Портрет современного руководителя
Портрет современного руководителя
ПОРТРЕТ СОВРЕМЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ
1. ЧЕРТЫ ПОРТРЕТА РУКОВОДИТЕЛЯ
В работе руководителя много привлекательных сторон: она предоставляет большие возможности для достойного развития личности, является захватывающей и увлекательной. Менеджеру приходится часто решать сложнейшие задачи в условиях критических ситуаций и неопределен-ных перспектив.
С пониманием того, что рабочих нужно не принуждать к труду, а поощрять, изменились и требования к управляющим. Главным их достоинством стала способность играть роль главы семьи, который по-отечески относится к под-чиненным, действуя по формуле: твердость, но справедливость.
Это, безусловно, помогает решить проблемы и прежде всего снять антаго-низм между рабочими и менеджерами.
Кризисные ситуации, оказавшие отрицательное воздействие на западную экономику, потребовали от управляющих новых качеств. Просто ужиться с людьми стало недостаточно - взаимодействие нужно было обеспечить надеж-ной материальной базой, которую создавал бесперебойный сбыт товаров. Это потребовало от менеджера еще и маклерских способностей.
И, наконец, сегодня фирмы выросли настолько, что единоличное управле-ние ими стало практически невозможным. Кроме того, у руководителей доба-вилось и много внешних функций, в том числе взаимодействие с партнерами, профсоюзом, государственными и политическими деятелями. Каждым направ-лением занимался самостоятельный управляющий, поэтому глава корпорации становился менеджером-организатором, основная обязанность которого - ко-ординировать деятельность группы менеджеров.
Выполняя эту обязанность, современный менеджер выступает в несколь-ких ипостасях:
· управляющий, облеченный властью, руководящий большим коллективом людей;
· лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, доброжелательность и оптимизм;
· дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты;
· воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способ-ный создать коллектив и направить его развитие в нужное русло;
· инициатор, или инноватор, понимающий роль науки в современных усло-виях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение;
· просто хороший человек, образованный, способный, интеллектуальный, честный, с решительным характером и в то же время рассудительный - од-ним словом, во всех отношениях образец для окружающих.*
В процессе управления менеджер осуществляет ряд конкретных функций: ор-ганизация и планирование деятельности коллектива и своей собственной рабо-ты; распределение заданий и инструктаж подчиненных; контроль за ними; подготовка и чтение отчетов; проверка и оценка результатов работы; ознаком-ление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; знакомство с текущей корреспонденцией; прием посетителей; проведение собраний и представительство; ведение пере-говоров; повышение квалификации.
Все эти работы характеризуются большим разнообразием (до 200 видов) действий в день, различием форм самих этих действий и места их осуществ-ления, широкими контактами внутри и вне фирмы, быстрой сменой событий, людей и действий.
Выполняя свои повседневные обязанности, менеджер общается с различ-ными категориями лиц. Прежде всего, это партнеры. Иногда они могут быть весьма неприятными, выдвигающими несуразные требования и даже угро-жающими, но в любом случае обращаться с ними нужно корректно, не пока-зывая раздражения. Другая категория людей, с которыми приходится общать-ся, - руководители различного ранга. В разговорах с ними выражаться следу-ет четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, кратко излагать мысли. Ставя какую-то проблему, лучше всего сразу же предложить вариант ее решения и по возможности часть работы босса взять на себя, чтобы он не занимался ею от начала до конца. Общение с подчиненными должно быть в высшей мере доверительным и доброжела-тельным - от них, как известно, в решающей степени зависит судьба менед-жера. И, наконец, менеджер постоянно общается с коллегами - руководите-лями других подразделений. Прямого влияния на них он оказать не может, и здесь особо тактично нужно уметь вести переговоры, идти на компромиссы и убеждать.
В процессе общения менеджеру приходится играть три основных роли.
Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними. Эту роль - поддержание имиджа и представительство во внешнем мире - фактически может играть номиналь-ный глава фирмы, лидер, обеспечивающий и вдохновляющий действия людей, направленные на достижение целей фирмы, коммуникатор, создающий воз-можность надежных непрерывных контактов между сотрудниками.
Во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации. Эту роль может играть контролер, следящий за соответствием работы подчиненных поставленным целям Ее может взять на себя распространитель идей, который в курсе всех измене-ии, влияющих на работу сотрудников, информирующий их об этом, разъяс-няющий политику фирмы. Это и представитель, разъясняющий значение и характер проблем другим подразделениям или партнерам.
В-третьих, это роль, связанная с принятием решений. Ее играет предпри-'иматель, ищущий новые пути достижения целей и берущий на себя всю от-ветственность за риск, связанный с ними. Ее играет менеджер, ответственный за распределение ресурсов фирмы. Ее, наконец, играет представитель фирмы, ведущий переговоры с партнерами.
Менеджеры высшего звена фирмы обычно являются номинальными глава-ми, координаторами, представителями, определяют цели и основные принципы деятельности. Менеджеры среднего звена чаще всего выступают в качестве ге-нераторов идеи, представителей на переговорах, координаторов деятельности своих подчиненных, определяя их функциональные обязанности и цели, совер-шенствующие производственный процесс. Менеджеры низшего звена находят-ся ближе к непосредственным исполнителям. Цели для них формируются на ближайшую перспективу непосредственными руководителями и ориентирова-ны на повышение производительности труда, квалификации отдельных работ-ников, снижение брака. В отличие от предыдущих категорий управленцев они решают вопрос не «Что делать?», а «Как делать?»
По своему отношению к работе менеджеры делятся на пассивных и актив-ных. Пассивные используют, как правило, принципы деятельности, выработан-ные другими, замыкаются преимущественно на своих подчиненных, пытаясь шнтролировать все их служебные действия.
Люди следуют за лидером, прежде всего потому, что он в состоянии пред-ложить им (хотя и не всегда реально дать) средства для удовлетворения их важ-нейших потребностей, указать нужное направление.
Власть лидера основывается на хорошем знании подчиненных, умении поставить себя на их место, проанализировать ситуацию, определить бли-жайшие и отдаленные последствия своих действий, вселять в подчиненных уверенность в собственных силах, вдохновлять их на те или иные поступки, ибо поведение сотрудников чаще всего отражает то, чего от них ждут.
Лидер прекрасно чувствует и понимает психологические особенности партнеров, противников, начальства, умело их использует в официальных и неофициальных контактах. Убеждая других, он проявляет завидную гибкость и умение идти на компромисс.
Но подлинным источником власти лидера над людьми является его незави-симость, готовность в любой момент освободить занимаемое место, посколь-ку выражение интересов коллектива вовсе еще не означает покорности ему*.
2. ЧТО НУЖНО УМЕТЬ, ЧТОБЫ СТАТЬ ЛИДЕРОМ В УПРАВЛЕНИИ
Прежде всего, необходимо личное желание занять высокий пост, которое есть далеко не у всех, а соответственно, и готовность брать на себя сопряженные с этим обязанности, ответственность, риск. Считается, что преуспевающий ли-дер обладает почти магическим умением оказаться в нужный момент в нужном месте. Такое свойство не сваливается с неба, хотя в определенном смысле оно, как и талант, дар Божий. Но талант без труда ничто, поэтому лидер должен по-стоянно и упорно стремиться вперед, несмотря ни на какие преграды, упорно двигаясь к собственной цели.
Наконец, претендент на лидерство на высоком уровне должен уже к 35 годам накопить значительный опыт выполнения разнообразных функций и созреть как крупный руководитель. Продолжительность такого созревания западные специалисты определяют в 5-7 лет, то есть стремительный взлет карьеры должен начаться в 27-28 лет.
Жить лидерам не просто. На своем пути они встречают немало труднос-тей, главная из которых по всеобщему признанию - руководство подчинен-ными. На втором месте стоит планирование деятельности фирмы и на тре-тьем - увольнение сотрудников. Среди других, не попавших на «пьедестал почета», можно отметить проблему распоряжения своим временем, делеги-рование полномочий, финансовые дебри, принятие решений и улаживание конфликтов.
Первые внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют создать благоприятное впечатление о себе, как говориться, «пустить пыль в глаза», быстро лавируют с изменением конъюнктуры, преследуют преиму-щественно свои интересы. На деле они не умеют работать с полной отдачей и плохо справляются с проблемами.
«Открытые» лидеры не столь заметны, но они последовательны; берутся за любые самые трудные дела, стремятся добросовестно во все вникнуть, чем за-воевывают прочное доверие и уважение на долгое время. Они тоже гибки и действуют с учетом обстоятельств, но живут не сегодняшним днем, устремле-ны в будущее. Именно они являются истинными лидерами, обладающими не-пререкаемым авторитетом у своих подчиненных.
Подчиненным импонирует руководитель, берущий на себя ответствен-ность, смело принимающий решения, честно признающий ошибки. Росту ав-торитета способствует также терпимость к слабостям людей, не мешающим работе.
Авторитет завоевывается долго, а теряется быстро. И главные причины этого - бездеятельность и перестраховка. Ошибки же на авторитет практичес-ки не влияют - от них никто не застрахован, а исправить их при желании не-трудно.
Обычно авторитетный лидер - руководитель от природы. Но что же делать, если его нет? Можно, пусть на время, поставить во главе дела просто умного, хорошо обученного специалиста. А для того чтобы такого безошибочно подо-брать (лидеры появляются сами!), нужно знать качества, которые ему в обяза-тельном порядке должны быть присущи. Существует три группы таких ка-честв: личные, профессиональные и организаторские, деловые.
К личным качествам в первую очередь относят честность и порядочность, предполагающие всегда соблюдение норм общечеловеческой морали, скром-ность и справедливость по отношению к окружающим. Руководитель должен стараться понимать своих подчиненных, видеть в них личности, достойные уважения, уметь разбираться в их поведении, быть человечным и заботиться о людях, стремиться к сотрудничеству, учитывая при этом интересы всех*. Он должен быть принципиален во всех вопросах, уметь противостоять давлению как «сверху», так и «снизу», последовательно и твердо стоять на своем, не скрывать своих взглядов, защищать до конца те ценности, которые он испове-дует, и помогать обретать эти ценности другим, посредством личного приме-ра, а не морализирования, твердо держать данное слово.
Страницы: 1, 2
