применение не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий. В
этом случае наряду с экономными, ресурсосберегающими мероприятиями
проводятся активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта,
политика более высоких цен, увеличение расходов на совершенствование
производства за счет его модернизации, обновления основных фондов,
внедрения перспективных технологий.
В то же время меняется или укрепляется руководство предприятия,
осуществляется комплексный анализ и оценка ситуации и, если надо,
корректируется философия, основные принципы деятельности предприятия, т.е.
изменяется его стратегия. В соответствии с новой стратегией
пересматриваются производственные программы, маркетинговая концепция все в
большей степени нацеливается на укрепление позиций предприятия на
существующих и завоевание новых сегментов рынка, обновляется номенклатура
выпускаемой продукции. Все это находит отражение в разрабатываемой
концепции финансового, производственного и кадрового оздоровления и в
соответствии с ней разрабатываются финансовая, маркетинговая, техническая и
инвестиционная программы, которые позволяют найти путь к финансовому
благополучию предприятия.
3.1. Бизнес-план.
Основным сводным документом финансового оздоровления предприятия
является бизнес-план, в котором анализируются процессы изменения
предприятия, показывается, каким образом руководство предприятия намерено
преодолеть кризисную ситуацию, возникшую на предприятии, наметить
конкретные пути предотвращения банкротства.
В практике работы западных фирм бизнес-план — постоянно ведущийся
документ, фиксирующий все изменения, происходящие в производственной,
финансовой, маркетинговой и других сферах деятельности предприятия.
Отечественные предприниматели пока не имеют навыков и привычек составления,
ведения и постоянной корректировки бизнес-плана. Но тем не менее время его
широкого применения в практике предпринимательства уже наступило. Это
объясняется тем назначением и теми целями, которые с помощью этого
документа решаются. Если говорить кратко, то бизнес-план решает две
связанные между собой задачи и соответственно предназначен для двух его
потребителей.
Первая задача, решаемая бизнес-планом, необходима руководству и всему
персоналу предприятия. Она заключается в том, чтобы обосновать правильность
выбора цели, связанной с производством и реализацией продукции, или тех
изменений в этом производстве, которые позволят предприятию не только выйти
из кризисной ситуации, но и достичь стабильного места на рынках сбыта и
рентабельной работы предприятия.[26]
Вторая задача, решаемая с помощью бизнес-плана, — убедить инвестора
принять участие в финансировании предлагаемого проекта выхода из кризисной
ситуации. Именно для внешнего инвестора, а им может быть коммерческий банк,
государство, любое юридическое или физическое лицо, и составляется бизнес-
план в случае, когда предприятие находится в состоянии
несостоятельности.[26]
Таким образом, основное назначение бизнес-плана состоят:
обосновании стратегии вывода предприятия из кризисной ситуации или
состояния несостоятельности;
определении рыночных перспектив предприятия (объемов продаж, завоевание
определенных сегментов рынков и категорий потребителей, и, следовательно, —
ожидаемых финансовых результатов);
определении источников и объемов финансирования намечаемых мероприятий,
а также времени и порядка расчетов с инвесторами.
В случае невозможности продолжения производства бизнес-план, видимо,
будет способствовать поиску нового собственника, который взял бы риск
вывода предприятия из состояния несостоятельности.
3.2. Рекомендации по управлению изменениями организационной структуры
предприятия.
Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации —
выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего
отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него
внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях
функционирования предприятия. Эффективное решение этой задачи — цель
диагностического анализа организационного и кадрового потенциала
предприятия.[21]
Организационный потенциал — это совокупные возможности работников
аппарата управления, выражаемые в объемах и видах работ, которые может
выполнить руководство предприятия.[21]
Основными составляющими потенциала организационной структуры управления
предприятием являются ресурсы управленческого персонала, технического
оснащения управленческого труда и информационного обеспечения. Совокупность
этих ресурсов, характеризующихся производительностью, экономичностью,
адаптивностью, надежностью, призвана обеспечить цели производства.
Прежде всего руководителю необходимо вначале выработать собственное
мнение, личную концептуальную (желаемую, «идеальную») модель управления
предприятием.
Начальный этап этой работы — постановка лично руководителем цели
стратегического развития предприятия с учетом эффективного использования
его потенциала.
Внешние условия определяют цели управления ресурсами организационной
структуры, обусловленные изменением общественных потребностей и
необходимостью взаимодействовать с другими системами внешней среды:
вышестоящими организациями, региональными органами, банками, поставщиками и
потребителями.
Внутренние условия функционирования производственной системы определяют
цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные
необходимостью обеспечить эффективное управление всеми ресурсами
производственной системы: техническими, технологическими, кадровыми и т.д.
Если условия функционирования одних подразделений отличаются от условий
других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры.
Объединяет такие подразделения единство целей, которое является элементом
как процесса планирования, так и организации и не дает подразделениям
предприятия возможности «тянуть» ее в различных направлениях, распылять
силы и способности достичь общих целей предприятия.
Руководителю следует иметь ввиду, что реализация любого инновационного
проекта зависит от уровня, квалификации, организаторских способностей,
взаимодействия с администрацией предприятия (а в ряде случаев и с
региональной администрацией) небольшой группы людей (3-5 человек), стоящих
во главе исполнения конкретных работ по проекту. Их квалификация на самом
раннем этапе подготовки документации предопределяет возможность выполнения
определенного вида работ.
Современное состояние финансового рынка страны обусловливает принятие
руководителем предприятия к реализации инвестиционных проектов с высоким
уровнем рентабельности, срок окупаемости которых не превышает полутора-двух
лет.
Стратегическое управление предъявляет более высокие требования к
компетентности и наличию предпринимательских качеств у руководителя,
осуществляющего контроль разработки и внедрения стратегии. Стратегический
контроль — контроль финансирования стратегических мероприятий, основанных в
отличие от текущего контроля на расчетах с большой степенью
неопределенности, а не на анализе конкретных результатов, требует
предпринимательского решения.
Руководитель должен быть способен не только поддержать и принять
участие в рискованном мероприятии, ной решительно приостановить работу, как
только он убедится, что мероприятие не принесет ожидаемой прибыли.
Следовательно, стратегическая деятельность требует действенной особой
системы поощрения предпринимательского риска. В зарубежных фирмах,
поощряющих предпринимательство, принято, что неудача отдельного проекта не
влечет безоговорочного наказания. Наказываются управляющие, проекты которых
постоянно терпят неудачу, так как это признак отсутствия
предпринимательских качеств.
Эффективным рычагом управления будущим предприятием является двойной
бюджет, т.е. разделение бюджета на два: текущий и стратегический, особенно
если стратегический бюджет составляет значительную часть общего
бюджета.[13]
Двойной бюджет позволяет выделить средства целевым порядком для
стратегической деятельности, защищая ее от посягательств со стороны текущей
производственно-хозяйственной деятельности, а также баланс капиталовложений
и доходов на короткие и длительные сроки.
Рассмотренные меры, а также двойная структура (разделение фирмы на
производственную группу, занятую оптимизацией прибыли, и группу
стратегического развития, занятую разработкой новых видов бизнеса),
концентрация усилий высшего руководства на стратегическом развитии фирмы,
вовлечение в стратегическую деятельность всех управляющих, которые будут
нести ответственность за внедрение изменений, представляют комплекс
взаимосвязанных мер, которые все вместе защищают стратегическую
деятельность от отвлечения на текущие производственные задачи.
При этом значительно увеличивается роль руководителей высшего звена,
так как помимо основной традиционной функции — координации роста они должны
взять на себя жизненно важную функцию по развитию будущего предприятия.
Необходимость службы маркетинга обусловлена тем, что приспособление
предприятия к постоянно ужесточающимся условиям конкуренции с
отечественными и зарубежными предприятиями требует совершенствования форм и
методов изучения рынка, рекламы продукции. Развитие функции маркетинга
адекватно новым задачам, стоящим перед предприятием.
Многолетний опыт работы зарубежных фирм и зарождающийся отечественный
опыт свидетельствуют, что степень риска для тех предприятий, где
используются современные методы управления, имеются службы стратегического
развития и маркетинга, существенно снижается. Подлинное внедрение
маркетинга не должно сводиться к созданию нового отдела заводоуправления с
модным ныне названием. это должен быть настоящий переворот в управленческой
деятельности предприятия. В условиях рыночной экономики необходимо
достаточно детально изучить все элементы конъюнктуры рынка — предложение,
спрос, цену, прошлое, настоящее и будущее, соответственно этому строить
деятельность предприятия. Постоянный и целенаправленный мониторинг — сбор,
анализ, обобщение информации о состоянии и тенденциях внешней и внутренней
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
