наличности, т.е. денежные потоки. Из отчета должно быть ясно, какое
количество наличности фирма генерировала за истекший период, каковы
источники наличности и как фирма использовала свою наличность.
Еще одна важная составляющая финансового плана – определение
источников капитала (фондов), необходимого для деятельности фирмы, причем
данные об источниках капитала должны быть увязаны с использованием
фондов. В плане должны быть представлены:
- предполагаемая система финансирования и ее инструменты (банковские
кредиты, векселя, облигации, опционы и т.д.);
- величина процентов и основных выплат по долгу;
- гарантии или залог, обеспечивающие безопасность финансовых соглашений;
- показатели финансового рычага, определяющие уровень риска проекта (см.
следующую главу), соотнесенные с соответствующими среднеотраслевыми
показателями;
- список текущих кредитов фирмы с суммами и сроками выплат по ним;
- потенциальные налоговые преимущества того или иного способа
финансирования бизнеса.
11) – план исследований и разработок. Здесь освещается величина затрат на
исследования и разработки (если фирма проводит таковые), сравнение их с
соответствующими затратами прошлых периодов и фирм-конкурентов,
квалификация, опыт и количество персонала в отделе исследований и
разработок, оснащенность этого отдела, реальные достижения
исследовательского подразделения и его вклад в общий успех организации.
Также освещаются связи подразделения НИОКР с другими исследовательскими
организациями, формы государственной и частной помощи проведению
исследований и разработок и доходы, получаемые организацией от
деятельности подразделения исследований и разработок на стороне (для
других организаций).
12) – оценка и страхование риска. Помимо расчета инвестиционного риска, в
бизнес-плане имеет смысл выделить отдельный отдел проблемам риска, в
котором нужно провести общую оценку возможных рисков, анализ типов
рисков, их источников и моментов возникновения, а также разработать меры
по минимизации ущерба (особенно в случаях форс-мажорных обстоятельств).
( Пятый этап – сбор информации для подготовки каждого из намеченных
разделов бизнес-плана. На данном этапе желательно привлечь к работе
специалистов различного профиля (финансистов, бухгалтеров, маркетологов,
экономистов широкого профиля) как состоящих в организации, так и
приглашенных со стороны.
( Шестой этап – непосредственное написание бизнес-плана. Важный момент:
предприниматель должен самостоятельно написать бизнес-план, даже если у
него нет навыков такой работы. Помощь консультантов завершается на
предыдущем этапе. Перепоручение написания бизнес-плана другому лицу чревато
негативными последствиями, вплоть до потери доверия инвесторов к проекту.
Бизнес-планы составляются также:
а) самими предпринимателями, часто с привлечением компьютерных программ;
б) консалтинговыми фирмами;
в) инвесторами (комбанками, фондами и пр.).
г) самими предпринимателями с последующей экспертизой со стороны
заинтересованных структур или консалтинговых фирм (компромиссный вариант).
3. Характеристика системы показателей бизнес-плана
3.1. Финансовые показатели. Дают представление о финансовом положении
фирмы, рассчитываются по данным финансовых документов фирмы (баланса,
отчета о прибылях и убытках, отчета о движении наличности). Анализ
финансовых показателей позволяет выявить критические точки в деятельности
фирмы, определить причины проблем, наметить действия, направленные на их
решение. Прежде всего необходимо выбрать показатели, подходящие для анализа
стратегических проблем, затем рассчитать эти показатели и сравнить
полученные величины с аналогичными показателями данной фирмы за прошедшие
годы (а также со среднеотраслевыми показателями), и, наконец, использовать
показатели при составлении финансовых планов для определения способов
решения проблем и будущих возможностей фирмы.
После анализа финансовых показателей приступают непосредственно к
составлению финансовых планов: долгосрочного и краткосрочного.
3.2. Долгосрочное финансовое планирование. Целью его является составление
прогноза баланса и отчета о прибылях и убытках. Для составления прогнозных
финансовых документов применяются следующие методы:
(Прогноз продаж. Служит для определения влияния цены, объема
производства и инфляции на потоки наличности фирмы. Осуществляется
следующими способами:
1 – оценки торговых работников;
2 – опросы потребителей (для определения планов их покупок в плановый
период);
3 – анализ временных рядов (для учета временных колебаний величины
продаж товара). Включает в себя три основных метода: анализ тенденций
(изменения продаж в течение определенного периода времени), анализ
цикличности (изменения продаж, связанные с деловым циклом) и анализ
сезонности (изменения продаж по сезонам).
4 – эконометрические модели (связывание размеров продаж с
макроэкономическими параметрами (ростом ВНП, колебанием учетной ставки и
т.д.) и с отраслевыми данными).
При возникновении противоречий между методами прогноза продаж
выбираются те, которые имеют наиболее весомые фактические основания и
наиболее продуманные способы расчета.
(Метод процента от продаж позволяет вывести каждый элемент планового
баланса и отчета о прибылях и убытках исходя из запланированной величины
продаж. Суть метода в том, что каждый из элементов прогнозных документов
рассчитывается как определенное процентное соотношение от установленной
величины продаж. В основе определения процентного соотношения лежат
процентные соотношения, характерные для текущей деятельности фирмы, а также
процентные соотношения, рассчитанные на основе ретроспективного анализа как
средняя за последние несколько лет. На определение процентного соотношения
влияют также заключения менеджмента и предполагаемые результаты
управленческих решений.
Метод процента от продаж позволяет определить необходимую величину
внешнего финансирования. Расчет включает три основных шага:
– определение требуемого роста чистых активов как разности между
планируемыми ростом общих активов и ростом текущих пассивов.
– расчет величины внутреннего финансирования за счет резервов как разности
между чистой прибылью и дивидендами.
– расчет величины необходимого внешнего финансирования как разности между
требуемым ростом (1) и внутренним финансированием за счет резервов (2).
Величина необходимого внешнего финансирования рассчитывается в
случаях, когда мощности предприятия (основной капитал) оказываются
недостаточными для увеличения объема продаж и нужны дополнительные вложения
в основной капитал.
(Еще один из методов определения потребности в капитале –
регрессионный анализ. Он напрямую связывает продажи и потребность в
капитале. Потребности в финансировании рассматриваются как функция от
объема продаж, строится график соотношений между объемом продаж и
потребностью в капитале в разные моменты времени. По графику определяют
тенденцию соотношения между продажами и необходимыми объемами
финансирования в будущем периоде.
(Универсальным методом финансового планирования является метод
«издержки – объем – прибыль», позволяющий определять объемы производства и
продаж товара с точки зрения их безубыточности, а также принимать решения о
целевых размерах прибыли и увеличивать гибкость финансовых планов путем
учета возможных изменений в затратах материалов и издержках труда,
накладных расходах, продажной цене и объеме продаж. Суть метода – в поиске
точки безубыточности, которая означает, что валовой доход от продаж фирмы
равен ее валовым издержкам, т.е. Q*P=F+V*Q, где Q – объем продаж, P –
продажная цена, F – величина постоянных издержек, V – величина переменных
издержек на единицу продукции. Тогда Q=F/(P-V), где Q – точка
безубыточности, то есть такой объем продаж, начиная с которого продажная
цена товара превышает издержки на его производство и реализацию.
Данный алгоритм применим и к определению объема продаж, необходимого
для получения целевой величины прибыли, достаточно в формуле точки
безубыточности заложить вместо чистых постоянных издержек F их сумму с
целевой величиной прибыли: Q=(F+Pr)/(P-V) ), где Q – точка получения
целевой прибыли Pr.
Также используя данный метод, фирма может увеличить гибкость
финансового планирования и снизить финансовый риск за счет изменения
структуры издержек, необходимых для производства и реализации продукции.
(Правило производственного рычага гласит, что увеличение постоянных
издержек выгодно сказывается на прибыльности фирмы. Суть действия
производственного рычага в том, что при увеличении веса постоянных издержек
прибыльность фирмы возрастает. Это связано с тем, что при увеличении объема
продаж постоянные издержки на единицу продукции все более уменьшаются (так
как распределяются между все большим количеством единиц продукции), и при
определенном уровне выпуска постоянные издержки становятся несущественными
для производства каждой последующей единицы продукции, а следовательно
возникает экономия в издержках.
3.3. Краткосрочное финансовое планирование.
Основа краткосрочного финансового планирования – составление прогнозных
финансовых бюджетов предприятия. Составление бюджетов включает в себя
следующие этапы:
– установление общих целей развития фирмы (осуществляется на уровне высшего
руководства);
– конкретизация общих целей и определение задач для подразделений,
подготовка отделами и подразделениями отдельных бюджетов;
– анализ подготовленных бюджетов и их корректировка руководством;
– подготовка итоговых бюджетов.
Основой для определения прогнозных статей расходов бюджета служат
намеченные стратегические цели развития предприятия и способы их
достижения. Прогнозы доходной части бюджета разрабатываются путем учета
всех возможных источников дохода (от продаж, % от инвестиций,
правительственные субсидии и т.д.).
К основным финансовым бюджетам относятся бюджет наличности и бюджет
дополнительных вложений капитала.
Бюджет наличности детализирует потоки наличности за определенный будущий
период времени. Обычно составляется на год-полтора вперед с разбивкой на
месяцы. Основой для прогнозов служат ежедневные отчеты о движении
наличности.
Традиционный бюджет наличности основан только на одном прогнозе
продаж, все показатели бюджета (прибыль, затраты, налоги и пр.)
рассчитываются исходя из единственной прогнозной цифры продаж за год. Такой
подход предполагает наличие устойчивой внутренней среды бизнеса и
поддающихся прогнозированию внешних условий деятельности. В реальной
практике целесообразно использовать бюджет, ориентированный не на
единственное значение продаж, а на их возможный диапазон.
Список использованной литературы
1) Стратегическое планирование. Учебник под редакцией Уткина Э.А., Москва,
Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ», издательство ЭКМОС, 1998 г.
2) Стратегическое планирование и управление. Учебное пособие под редакцией
профессора А.Н. Петрова. С- Петербург, издательство СПбУЭФ, 1997 г.
3) Елена Стоянова: Финансовый менеджмент. Российская практика. Москва,
издательство «Перспектива», 1995 г.
Страницы: 1, 2
