Большая База Рефератов - Анализ внешних и внутренних связей на предприятии на примере ОАО Ивантеевский трикотаж

Анализ внешних и внутренних связей на предприятии на примере ОАО Ивантеевский трикотаж

p> Хотелось, как бы подводя итог этого пункта, заметить, что ЗАО
– это единственное предприятие, которое осталось в РФ, выпускающее противомоскитные сетки для лесорубов и нефтяников. Но это совершенно не означает то, что оно – монополист. На российском рынке присутствуют и другие фирмы, но их разница в том, что опыт производства ЗАО на много больше и цена – 50% от цены, предлагаемой производителями из СНГ (!). Из всего выше сказанного следует, что в данном случае покупателями являются нефтедобывающие компании и деревозаготавливающие организации, сотрудничество с которыми идёт уже несколько лет.

2.Внутренние связи предприятия.

Внутренние связи на предприятии – это и есть та основополагающая, без которой предприятие вообще не может существовать.
Также внутренние связи можно рассматривать и как метод ведение хозяйственной деятельности. Четкое и грамотное планирование их ведёт к повышению эффективности работы коллектива в целом, сокращает бюракротизм и позволяет наладить и точно поддерживать материальные потоки не только внутри предприятия, но и при их входе или выходе.

В настоящее время на ЗАО «Ивантеевский трикотаж» происходят комплексные работы, связанные с реструктуризацией части управленческого блока. Это вызвано желанием увеличения эффективности процесса принятия новых решений в организации, относящихся не только к чисто внутренним проблемам, но и, например, внешней политики или выпуску новой продукции.

В данном разделе я хотел бы рассмотреть одну из сторон внутренних связей более подробно на примере принятия решения об увеличении прибыли . Нижеприведённая Схема №1 является упрощённой моделью организации.

Схема №1. Упрощённая схема управления предприятия.

Итак, давайте приступим. Генеральный директор даёт распоряжение спецотделу предложить путь к увеличению прибыли. Спустя некоторое время этот отдел разработал несколько путей:
Обновить ассортимент, т.е. заменить некоторые модели на новые.
Сдать в аренду незанятые помещения.
Усилить рекламную кампанию в Москве.
Открыть новую торговую точку.

Теперь по каждом пункту началась вести аналитическая деятельность, т.е. проводиться анализ каждого из пути с привлечением других отделов или самостоятельно.
После запроса в плановый отдел об обновление ассортимента это оказалось не возможным из-за того, что все цеха заняты ещё на 3 месяца выпуском уже существующих заказов, которые не могут быть изменены.
На запрос в техническую службу о свободных помещениях им ответили, что пока есть такое, но оно будет использовано в ближайшее время на собственные нужды предприятия.
Пункты 3 и 4 были переданы в отдел маркетинга, где отрицательно отнеслись к идее усилении рекламной кампании из-за отсутствия лишних средств, но поддержали идею с открытием новой торговой точки, но через месяца 3-4.

Таким образом, у спецотдела оказался один путь решения проблемы. Теперь же приходится решать:
Где состоится открытие;
Что будет продаваться.

После долгих дискуссий внутри отдела было решено под открытие магазина выпустить специально новые модели одежды, причём этот магазин решили сделать в престижном торговом центре для покупателей с высоким достатком. Но тут возникла следующая проблема:
За такой срок Дизайн-центр не успеет подготовить модели,
Плановый отдел – подготовить план выпуска и реализации,
Коммерческий отдел – договориться о поставках сырья.

Основываясь на этом, было решено сделать следующие:
Договориться об использовании торговой марки другой фирмы и её моделей с целью выпуска продукции;
Использовать для начала собственное запасённое сырьё;
На основе всех данных рассчитать ассортимент и цены.

В связи с тем, что торговый центр «Актёр» (именно он был выбран) является тем местом, куда, в основном, совершают покупки люди с достатком от 2500USD, было решено подобрать такой ассортимент, который бы удовлетворял спрос. Важно было также найти такую торговую марку, стоимость аренды была бы небольшой – ей стала «Burda Moden».

По договорённости сторон решено было выпускать 20 моделей юбок, 19 – платьев, 9 – брюк, 5 – блузок и т.д. За использование торговой марки решено было платить 5% от выручки.

Стоимость аренды – 250USD за 1кв.м.

Всю информацию обработали и отправили по следующей схеме №2.

Схема №2. Схема движения материальных и нематериальных средств.

Из спецотдела образцы моделей поступают на доработку в Дизайн-центр, где утверждаются худсоветом.
Из Д-Ц утверждённые образцы и другая информация поступает в отдел маркетинга, где на основании проведённых исследований или старой информации, выносится решение – стоит ли заниматься проектом или нет.
Нет. Всё возвращается в спецотдел для доработки или принятия другого решения.
Да. Информация возвращается в спецотдел для документального оформления. При этом имеет место лишь приблизительный расчёт, т.е. не раскрываются пункты проекта.
Далее оформленный проект предоставляется генеральному директору на подпись.
Директор решил не утверждать проект, а вернуть его в спецотдел для доработки или принятия другого решения.
Директор согласился утвердить проект и передал его в плановый отдел, где на основе уже имеющихся данных рассчитывает производственную программу.
Уже полностью просчитанный проект отдаётся на окончательное утверждение.
После он возвращается в плановый отдел.
Основываясь на план коммерческому отделу поручается окончательно договориться с торговым центром, «Burda»-ой и будущими поставщиками (как я указывал раньше предприятие будет работать в начале на собственном сырье и только через некоторое время).
Следующим шагом будет передача проекта, вернее его технологической части, в другие отделы.
Начинается процесс производства, сырьё берётся со склада.
Часть уже готовой продукции, которая может быть выпущена заранее отправляется на склад.
Когда уже магазин открыт и функционирует, то готовая продукция сразу же поступает с производства непосредственно или со склада – всё зависит от ситуации.
Выручка от реализации готовой продукции поступает на предприятие, а точнее в финансовый отдел – в кассу. В этом отделе происходит распределение выручки по нуждам в другие отделы.
Часть выручки из финансового отдела поступает в коммерческий отдел для работы с поставщиками сырья конкретно под этот проект, другая часть идёт на оплату арендной платы за помещение и за использование торговой марки.
Коммерческий отдел уже работает с поставщиками и оплачивает поставки сырья.

Эта схема далее работает по упрощенному варианту, т.е. уже не принимает участия спецотдел, плановый отдел, маркетинговый отдел и генеральный директор – регулирование процесса происходит под действием коммерческой службы, которая сама определяет то количество товара, которое требуется в магазин, тех поставщиков, которых она считает нужным и т.д. При каких либо больших переменах вопрос передаётся в тот отдел, под компетенцией которого находится данный вопрос или, чаще всего, генеральному директору.

Также в этом разделе стоит заметить ещё одну внутреннюю связь
– это социальная служба. На предприятии существуют специальные фонды, средства которых используется на содержание детсада, поликлиники, выделение дотаций и т.д.

Заключение.

В данной работе я хотел в общих чертах охватить все связи или хотя бы самые важные из них, имеющие место на ЗАО «Ивантеевский трикотаж».

Как видно из этой работы существует много проблем не только на предприятии, но и в экономике в целом.

В последнее время большинство фирм предпочитает иметь дело с зарубежными партнёрами, потому что только с ними оно может рассчитывать на нормальные условия работы в отличие от фирм нашей страны. Приватизация предприятий, кризисы минувших лет очень сильно сказались на экономике в целом. Хотя так же немалую роль играет и политическое положение в нашей стране. Несовершенство законов, их возможные разночтения, моральное устарение стандартов и неимение новых, отвечающих нормальному функционированию, ведёт к торможению поднятия отросли в целом, равно как и любого предприятия в отдельности.

Отдельного внимания заслуживает налоговая система нашей страны и коррумпированность чиновников. Когда вместо того, чтобы дать возможность предприятию разработаться, а также упразднить некоторые никому ненужные формальности, наша власть делает всё, чтобы этого не делать. Да, некоторым людям очень выгодно такое положение вещей – это возможность брать взятки и шантаж.

Но не смотря на все «минусы», уже много сделано положительного – это либерализация экономики в целом.

В выше указанных мною условиях многие предприятия просто не смогли выжить из-за неумения перестраиваться или просто нежелания жить по- новому. Но всё-таки существуют такие предприятия, которые не только смогли выстоять, но и работать хорошо.

С начала 90-х годов ЗАО держится «на плаву» хорошо лишь благодаря тому, что руководство предприятия вовремя смогло сориентироваться в новых условиях рыночной экономики. Укрепление внешних связей, т.е. персональная работа с покупателями, тесное сотрудничество с банком, своевременные выплаты бюджетным и внебюджетным организациям, - вот на что в одно время сделали упор на фабрике; и теперь спустя некоторое время можно сказать, что у них хорошая деловая репутация, несмотря на все «минусы».

Если говорить о том, что же можно предложить предприятию для дальнейшего роста, то я бы ответил на этот вопрос, но моё предложение касалось бы не отросли или предприятий, а нашего правительства, министерств
– нужно всего лишь дать организациям-производителям:
Реальные налоговые льготы,
Отсрочки платежей в различные фонды,
Скорейшее принятие новых стандартов,
Инвестирование некоторых из них,
Укрепление социальной сферы.

Но если вернуться к предприятию, то я хотел бы сказать о том, что здесь требуется упрощение бюрократии и привлечение на фабрику новых, молодых кадров не только в управление, но и в другие службы.
Литература:

Анализ хозяйственной деятельности в промышленности/Под ред. В.И. Стражева.
— М.: Высшая школа, 1998.
Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учеб.
— М.: Финансы и статистика, 1997.
Ермолович Л.Л. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. —
М.: БГЭУ, 1997.
Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. - М.: Высшая школа, 1995.
Курс экономического анализа / Под ред. М.И. Баканова, А.Н. Шеремета.— М.:
Финансы и статистика, 1984.
Ришар Жак. Аудит и анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М.: ИО
“ЮНИТИ”, 1997.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М.: ООО
“Новое знание”. 2000.-688 с.
Теория анализа хозяйственной деятельности /Под ред. В.В. Осмоловского. —
М.: Высшая школа, 1989.
Экономика текстильной промышленности / И.Г. Иоффе, Е.Н. Пекшева, З.В.
Боброва. — М.: Лёгкая и пищевая промышленность, 1981.- 392 с.

-----------------------
[pic]

[pic]

Спец. отдел при ген. директоре (инновации, проектирование)

Генеральный директор

Дизайн-центр

Отдел маркетинга

Отдел планирования

Другие отделы

Спецотдел

Дизайн-центр

Отдел маркетинга

решение