Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что чрезвычайно
сложно проводить анализ деятельности всех конкурентов, работающих на рынке.
Поэтому выделяются стратегические группы конкурентов:
Существуют прямые конкуренты – это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали как таковые.
Среди потенциальных конкурентов различают:
- существующие предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами;
- новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.
Идея стратегических групп помогает сделать процесс анализа конкуренции более управляемым. Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты анализу с разным уровнем глубины. Те, которые оказывают или могли бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особо тщательно. Однако, как уже отмечалось, потенциальные «новички» на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты.
ГЛАВА II
1. Элементы анализа конкурентов.
Сбор всех данных, необходимо для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Эта схема заключается в четырех основных моментах:
1. цели на будущее;
2. текущие стратегии;
3. представление о себе;
4. возможности. (рис. 1.2)
Поведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением соответствующей информации. Всю информацию можно разделить на две группы:
- количественная информация или формальная информация;
- качественная информация.
Элементы анализа конкурентов.
|Что мотивирует конкурента? |Как конкурент ведет или может вести |
|Цели на будущее для различных сфер |себя? |
|деятельности на всех уровнях |Современные стратегии. Как конкурент |
|управления |ведет конкурентную борьбу? |
|Представления о самом себе и отрасли|Возможности сильные и слабые стороны|
Рис. 1.2.
Количественная информация (рис. 1.3.) является объективной и отражает фактические данные о деятельности конкурентов.
Комплексную оценку деятельности конкурентов можно получить используя
специальные таблицы, в которых содержаться данные об основных конкурентах.
Анализ материалов этих таблиц позволяет правильно и своевременно
реагировать на:
1) смену основных конкурентов;
2) специфические особенности стратегий конкурентов. (рис.1.3.)
количественная информация о деятельности конкурентов:
| |
|организационно-правовая форма |
|численность персонала |
|активы |
|доступ к другим источникам средств |
|объем продаж |
|доля рынка |
|рентабельность |
|руководители фирмы |
|наличие и размеры филиальной сети |
|перечень основных видов услуг |
|другие количественные данные (например, стоимость услуг, расходы на |
|рекламу и т.д.) |
Рис. 1.3.
Качественная информация о деятельности конкурентов:
| |
| |
|репутация конкурентов |
|известность, престиж |
|опыт руководства и сотрудников |
|частота трудовых конфликтов |
|приоритеты |
|гибкость маркетинговой стратегии |
|эффективность продуктовой стратегии |
|работа в области внедрения на рынок новых продуктов |
|ценовая стратегия |
|сбытовая стратегия |
|коммуникационная стратегия |
|организация маркетинга |
|уровень обслуживания клиентов |
|приверженность клиентов |
|реакция конкурентов на изменения рыночной ситуации |
Рис. 1.4.
Результаты анализа показывают:
- где сильные места у конкурентов и где они слабее;
- чему конкуренты отдают предпочтение;
- как быстро можно ожидать реакции конкурентов;
- какие существуют барьеры для выхода на рынок;
- каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе. (3, 97)
информация о конкурентах, сгруппированная по определенным показателям, дает возможность построить конкурентную карту рынка.
Построение конкурентной карты рынка.
Заключительным этапом маркетинговых исследований конкурентов является построение конкурентной карты рынка. Она представляет собой классификацию конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке.
Конкурентная карта рынка может быть построена с использованием двух показателей:
1. занимаемой рыночной доли;
2. динамики рыночной доли.
Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд стандартных положений коммерческих предприятий на рынке:
1. лидеры рынка;
2. предприятия с сильной конкурентной позицией
3. предприятия со слабой конкурентной позицией
4. аутсайдеры рынка
При всей важности показатели рыночной доли, необходимо иметь в виду, что он представляет собой статистическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем, что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с ней изменение конкурентной позиции предприятия. Указанные тенденции можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли.
Для определения степени изменения конкурентной позиции целесообразно выделить типичные состояния предприятия по динамике его рыночной доли.
1. Предприятия с быстороулучшающейся конкурентной позицией;
2. Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией;
3. Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией;
4. Предприятия с быстроухудшающейся конкурентной позицией;
Конкурентная карта рынка (рис. 1.5.) строится, исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли предприятий, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприятия 1- ой группы (лидеры рынка с быстороулучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым – аутсайдеры рынка с быстроухудшающейся конкурентной позицией (16 – я группа).
Матрица формирования конкурентной карты рынка
|Рыночная доля |Лидеры рынка |Предприятия с|Предприятия |Аутсайдеры |
| | |сильной |со слабой |рынка |
| | |конкурентной |конкурентной | |
| | |позицией |позицией | |
|Темпы роста | | | | |
|рыночной доли | | | | |
|Предприятия с |1 |5 |9 |13 |
|быстороулучшающе| | | | |
|йся конкурентной| | | | |
|позицией | | | | |
|Предприятия с |2 |6 |10 |14 |
|улучшающейся | | | | |
|конкурентной | | | | |
|позицией | | | | |
|Предприятия с |3 |7 |11 |15 |
|ухудшающейся | | | | |
|конкурентной | | | | |
|позицией | | | | |
|Предприятия с |4 |8 |12 |16 |
|быстроухудшающей| | | | |
|ся конкурентной | | | | |
|позицией | | | | |
Рис. 1.5.
При равенстве рыночных долей для ранжирования предприятий используется показатель стабильности их рыночных долей. Он характеризует степень приверженности клиентов к услугам фирмы и показывает, какую часть в общем объеме продаж составляют продажи постоянным потребителям. Применение показателя стабильности рыночной доли, как уточняющего коэффициента, позволяет однозначно распределить предприятия внутри каждой классификационной группы.
Оценка конкурентного статуса дает возможность решить ряд взаимосвязанных задач:
- определить особенности развития конкурентной ситуации;
- выявить степень доминирования предприятий на рынке;
- установить ближайших конкурентов;
- выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка.
Все это в комплексе позволит более обоснованно подойти к вопросам
разработки стратегии с целью достижения конкурентных преимуществ,
учитывающих конкурентный статус предприятия и особенности его рыночного
окружения.
2. Исследование конкурентоспособности организации в целом.
Изучение позиций и возможностей организаций – конкурентов в целом предполагает поиск ответов на четыре основные группы вопросов, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией:
1. Каковы основные цели конкурентов?
2. Каковы текущие стратегии достижения этих целей?
3. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?
4. Каковы их вероятные будущие стратегии?
Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов.
По сути дела, разговор идет о сборе и анализе информации о потенциале организаций – конкурентов и уровне его использования. Имеются в виду такие составляющие потенциала, как финансово – экономическая, производственная, научно – техническая, кадровая, организационно – лоббистская, маркетинговая.
С точки зрения результативности деятельности организаций – конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие основные факторы, требующие изучения:
1. Имидж фирмы
2. Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы.
3. Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню
(обычно определяется путем опросов, сравнительных тестов или расчетов)
4. Уровень диверсификации производственно – хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов.
5. Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса.
6. Мощность научно – исследовательской и конструкторской базы, характеризующей возможности по разработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и средствами труда, эффективность НИОКР).
7. Мощность производственной базы, характеризующей возможности перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек, в том числе использование фактора экономии в зависимости от объема и освоенности выпуска).
8. Стабильность финансово – экономического положения.
9. Финансы, как собственные, так и привлекаемые со стороны.
10. Рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок.
11. Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет.
12. Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности организаций привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей.
13. Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения.
14. Уровень симулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей).
15. Уровень рекламной деятельности.
16. Уровень послепродажного обслуживания.
17. Политика организаций во внешне предпринимательской среде, характеризующая способность организаций управлять в позитивном плане своими отношениями с государственными и местными властями, общественными организациями, прессой, населением и т.п.
В данном вопроснике указаны только важнейшие направления исследования деятельности организаций – конкурентов. Перечень вопросов можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению конкурентоспособности и эффективности маркетинговой деятельности. Оценка возможности организации позволяет построить многоугольник конкурентоспособности (рис. 1.6.)
По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике оценка проводилась только по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде бальных оценок).
Многоугольник конкурентоспособности.
Рис. 1.6.
Изображая на данном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных организаций, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Очевидно, что возможно построение многоугольника конкурентоспособности также для продуктов – конкурентов и маркетинговой деятельности организаций – конкурентов в целом.
