. Прямая сдельная, при которой оплата производится по твердым расценкам и заработок работника или бригады изменяется пропорционально изменению выработки.
. Сдельно-премиальная, при которой труд оплачивается по сдельным расценкам и нормам выработки.
В ООО «Наутилус» все работники трудятся согласно штатному расписанию, в котором указан оклад. В заработную плату может включаться премия, которая рассматривается для каждого работника отдельно. Бухгалтерия делает выборку, где указана выручка каждого отдела, показатели по магазину в целом и по каждому отделу, рост товарооборота, затраты и т.д. При начислении премии учитывается активность и трудовая дисциплина каждого работника.
2.3. Организация руководства
В условиях формирования новых механизмов хозяйствования,
ориентированных на рыночную экономику, перед торговыми предприятиями встает
необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка,
овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны
коммерческой деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает
вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия.
Одна из главных задач для руководителей предприятий - поиск эффективных
способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого
фактора.
Решающим причинным фактором результативности деятельности людей
является их мотивация. Мотивировать людей на достижение целей организации
можно тремя группами методов управления: организационно-распорядительные
(административные), экономические и социально-психологические.
Организационно-распорядительные методы это методы которые определяют прямое воздействие субъекта управления на объект управления. Это воздействие имеет обязательную силу для объекта управления, и оно основывается на директивных актах органов управления. Эта группа методов обеспечивает внутреннюю стабильность объекту управления (предприятия).
Среди основных видов организационно-распорядительных методов можно выделить следующие:
1. Методы организационного регламентирования. К ним относятся различные документы, регламентирующие работу какой-либо фирмы, в нашем случае в ООО «Наутилус», т. е. устанавливают основные элементы функционирования системы: соотношение между управляемой и управляющей подсистемами, определяют порядок функционирования самой системы и ее элементов, их подчиненность, закрепляет определенные функции, например, устав общества.
2. Методы организационного нормирования, которые служат основой производственных процессов и процессов управления. К ним в ООО «Наутилус» можно отнести:
. Номенклатурно-классификационный справочник, применяемый в бухгалтерском учете. Основное его назначение - присвоение каждому виду сырья, комплектующих своего кода, что облегчает их учет. Другой пример
- положение об обязательном ассортименте продовольственных продуктов в магазине. Его задача установить обязательный перечень продуктов питания, которые должны постоянно быть в продаже;
. Организационно-технические нормативы. В качестве, которых выступают
ГОСТы, сертификаты соответствия качества продукции требуемому уровню качества.
. Административно-организационные. К административно-организационным можно отнести правила внутреннего трудового распорядка, правила предоставления отпуска, выхода на пенсию и т.д.
3. Методы методического инструктирования. К методам методического инструктирования можно отнести положение об учетной политике и ведении бухгалтерского учета в магазине, которое определяет порядок и перечень используемых счетов бухгалтерского учета, порядок определения объема реализации и т.д. Сюда же можно отнести отраслевые методические рекомендации по планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции в торговле, различные инструкции о порядке уплаты налогов, о безналичных расчетах, о порядке ведения кассовых операций в РФ и т.д.
Под экономическими методами управления понимают совокупность способов
воздействия на экономические (материальные) интересы объекта управления
(работника).
Механизмы осуществления экономических методов могут быть различными.
Одной из эффективных форм проведения этой группы методов жизнь могут быть
хозрасчетные отношения. Но хозрасчет в ООО «Наутилус» не применяется. Из
оставшихся методов можно выделить систему премирования за результаты
труда, а также выплату определенного процента от суммы проданного товара
для стимулирования товароведов.
Под социально-психологическими методами понимают группу методов, направленную на совокупность социальных интересов и психологических особенностей личности (работника). Таким образом, эти методы воздействуют на социальные процессы, протекающие в трудовых коллективах и межличностные отношения и связи.
В ООО «Наутилус» эти методы представлены не так ярко. Из социальных
методов управления большая их часть обусловлена государственными гарантиями
(продолжительность труда, установление пенсионного возраста). В магазине
социальные методы представлены в следующих формах:
. социально-экономические (нормирование труда, требование соблюдения техники безопасности, установление норм производительности, распределение людей в зависимости от интенсивности работы, гарантия минимальной ЗП, повышение производительности через внедрение новой техники);
. социально-личностные (выявление неформальных лидеров в коллективах, выявление способных работников, могущих занять в будущем руководящие посты и организация развития их управленческих навыков);
. социально-демографические (формирование структуры коллективов, предоставление отпусков по уходу за ребенком);
В магазине применяются также из психологических методов методы гуманизации труда (кондиционеры, безопасные компьютерные мониторы, удобство рабочего места). При приеме на работу на некоторые должности проверяют также психологическую пригодность (методы профессионального отбора).
Усиление конкуренции и наметившиеся в настоящее время сложности со сбытом (связанное с этим необходимость экономного расходования средств) приводит к необходимости рассмотрения фирмы как системы. Это приводит к тому, что возникает потребность в изменении и совершенствовании структуры как управления фирмой, так и в совершенствовании реализационных структур фирмы.
3. Основные пути совершенствования коммерческой деятельности предприятия
Коммерческая деятельность выступает в современных условиях как один из важнейших факторов функционирования и развития промышленных фирм. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции. Большую роль играют, также, изменения в организационных формах и характере деятельности фирм.
Изменения условий производственной деятельности,
необходимость адекватного приспособления к ней системы
управления, сказываются не только на совершенствовании его
организации, но и на перераспределении функций управления
по уровням ответственности, формам их взаимодействия и т.д..
Речь, прежде всего, идет о такой системе управления
(принципах, функциях, методах, организационной структуре),
которая порождена организационной необходимостью и
закономерностью хозяйствования, связанными с удовлетворением, в первую очередь, индивидуальных потребностей, обеспечением
заинтересованности работников в наивысших конечных результатах, растущими доходами населения, регулированием товарно-денежных
отношений, широким использованием новейших достижений научно-
технической революции. Все это требует от фирм адаптации к новым условиям, преодоления возникающих противоречий в
экономическом и научно-техническом процессах.
3.1. Стратегическое планирование
Стратегическое планирование является существенным компонентом повышающим эффективность коммерческой деятельности на предприятии, поскольку главной задачей стратегического планирования является выработка основных принципов и целей развития компании, а также разработка и реализация стратегий, затрагивающих различные стороны деятельности фирмы, например, стратегий в области деловой политики, маркетинга, распределения инвестиций и ресурсов, структуры управления и т. д. Процесс стратегического планирования можно разделить на следующие основные элементы: анализ, прогнозирование, планирование и управление.
Как уже поняли руководители многих компаний, фирма должна
ориентироваться не на сиюминутное получение прибыли любой ценой, а на
решение проблем долгосрочного развития и устойчивого роста. Данные цели
достигаются, прежде всего, за счет профессионально поставленного
внутрифирменного планирования. Стратегическое планирование любой, даже
маленькой, фирмы должно включать следующие этапы:
. разработка общих, а затем и более конкретных (на краткосрочный период) целей развития фирмы;
. оценка текущего состояния компании;
. определение стратегии фирмы;
. разработка долгосрочного ( а затем по мере надобности и краткосрочного) плана;
. контроль за достижением поставленных целей и соответствующая коррекция плана, т.е. сопоставление плановых показателей с фактическими.
Стратегическое планирование делится на долгосрочное и краткосрочное в
зависимости от периода, на который составляется план. В качестве объектов
долгосрочного планирования обычно выступают производственные мощности,
организационная структура предприятия, капитальные вложения, маркетинг и
т.п. Краткосрочные планы составляются по товарообороту, сырью, материалам и
т.п. Информационной основой стратегического планирования является
предварительное исследование деятельности фирмы и ее финансового состояния.
Также анализируется состояние отрасли, рыночной конъюнктуры, конкуренции,
внешней среды.
Важнейшими составляющими стратегического планирования являются финансовое и налоговое планирование. Финансовое планирование нацелено на разработку более эффективного использования имеющихся у предприятия финансовых ресурсов, а также на определение потребности в дополнительных средствах и способов их привлечения . В процессе налогового планирования главной задачей является снижение налоговых отчислений предприятия за счет отнесения на себестоимость максимально возможной суммы расходов, связанных с производственной деятельностью и научно-техническим развитием предприятия, а также применением ускоренной амортизации (т.е. законное снижение налогооблагаемой прибыли). Кроме того, важным в налоговом планировании является максимальный учет налоговых льгот, предоставляемых предприятиям законодательством.
На большинстве отечественных предприятий плановый отдел и бухгалтерия обособлены и практически реально не взаимодействуют. Это затрудняет стратегическое планирование компанией, снижает экономический эффект управленческих решений. В западных компаниях, а с недавнего времени и в некоторых российских, для решения этой проблемы применяется составление бюджета – детального плана в числовом выражении, отражающего ожидаемые объемы продаж, расходов и т. п. Причем в иностранных фирмах иногда используется до десяти различных видов бюджетов. В российских же условиях пока наиболее реально вести не более четырех бюджетов. Для контроля за платежеспособностью и ликвидностью фирмы разрабатывается бюджет движения денежных средств. Формирование прибыли отслеживается с помощью бюджета доходов и расходов, а для стратегических целей разрабатывается бюджет по балансовому отчету, отражающий вложения и обязательства компании по основным счетам активов и пассивов . Часто для увеличения оперативности деятельности используется так называемый “скользящий бюджет”, когда бюджет, составленный, например на квартал, подвергается корректировке и уточнению каждый месяц или в более короткие периоды. В зарубежной практике такие бюджеты уже давно стали не только инструментом планирования, но и управления фирмой.
