повинен виконувати, які навички набути. Найкраще, якомога конкретніше
визначити поведінку працівника в організації.
Оцінка трудової діяльності служить для таких цілей:
Адміністративні функції. Оцінка допомагає визначити працівників, у яких
є потенціал для виконання більш складних і значних обов'язків, що звичайно
зв'язано з переведенням на більш високі посади. Якщо ж у результаті оцінки
з'ясувалося, що працівник не справляється або недостатньо добре
справляється зі своїми обов'язками, потрібно разом із працівником
обговорити, у чому причина його незадовільної роботи, намітити з ним шляхи
виходу з даної ситуації, а, якщо і після цього ситуація не змінилася, то
перевести його на таку посаду, де його здатності будуть приносити користь,
тобто понизити працівника в посаді. Коли ж усі вищеописані прийоми не
працюють, працівник трудиться неефективно і всі можливості виправлення
ситуації не приводять до поліпшення, такий працівник повинен бути
звільнений.
Інформаційні функції. Працівники довідуються в процесі оцінки не тільки
результати своєї праці, але і свої сильні і слабкі сторони, напрямки, у
яких їм потрібно працювати й удосконалювати свої навички.
Мотиваційні функції. У процесі оцінки виявляються працівники, що
особливо добре справляються зі своїми обов'язками. Навіть якщо таких
працівників неможливо перевести на більш привабливу посаду (у них немає
такого потенціалу чи з іншої причини), вони все рівно заслуговують
винагороду. Така винагорода додає працівнику впевненість у собі, стимулює
самоповагу, підштовхує до ще більш ефективної праці, іншими словами сильно
мотивує до позитивної поведінки.
Якщо результати оцінки повідомляються працівнику не як критика, а як
інформація, яку вони можуть обговорити з начальством, не приймаючи
оборонної позиції, то ця інформація завжди впливає на роботу персоналу.
Підготовка управлінських кадрів, управління просуванням по службі.
Підготовка означає навчання навичкам, які працівник повинен буде
використовувати в майбутньому. Звичайно підготовка керівних кадрів
здійснюється для просування працівника по службовим сходам. При підготовці
керівних кадрів, як і іншому навчанні, дуже важливу роль грають аналіз і
планування.
Перед початком навчання керівних кадрів потрібно проаналізувати
можливості і здатності наявних менеджерів. Потрібно проаналізувати, якими
навичками повинна володіти людина, займаючи те чи інше місце в організації.
Потрібно визначити посадові обов'язки на кожнім місці. Потім уже
підбираються кандидати, відповідно до їх відповідності.
Якщо в процесі аналізу виявляються недоліки підготовленості керівних
кадрів для виконання своїх майбутніх обов'язків, тоді розробляються плани
навчання і підвищення кваліфікації працівників.
До методів навчання керівних кадрів відносяться: проведення лекцій,
дискусій у складі невеликих груп, розбори конкретних ділових ситуацій,
читання літератури, ділові ігри, рольовий тренінг, ротація по службі.
У багатьох фірмах розробляються програми управління кар'єрою. Дані
програми сприяють розкриттю в працівників усіх навичок, умінь і талантів і
більш ефективному використанню їхнього потенціалу. Також це важливо і для
самих працівників, тому що це сприяє більшій відданості організації, адже з
просуванням по службі в працівника з'являється можливість задовольняти
більш високі свої потреби у владі, більш творчій роботі, самореалізації й
ін.
Формування кадрового резерву.
Кадровий резерв – це група фахівців, що відповідають вимогам, які
пред'являються до тієї чи іншої посади. Ця група фахівців уже пройшла
добір, цільову і кваліфікаційну підготовку.
Як і більшість операцій по роботі з персоналом, робота з кадровим
резервом є комплексною (Рис. 2).
Рис. 2. Взаємозв’язок кадрового менеджменту і напрямку роботи з
резервом.
Типи резерву.
Кадрові резерви підрозділяються в залежності від цілей кадрової роботи:
. По виду діяльності.
Резерв розвитку – група фахівців, що готуються до роботи в рамках нових
напрямків (розробка нових видів діяльності, виробництво нових видів
продукції, розширення виробництва). Такі фахівці мають вибір: професійна чи
управлінська кар'єра.
Резерв функціонування – співробітники орієнтовані на управлінську
кар'єру і повинні будуть у майбутньому забезпечити ефективну роботу
підприємства, тобто прийти на зміну вже існуючим керівникам у випадку
їхнього переведення чи звільнення з якої-небудь причини.
. За часом призначення:
Група А – кандидати для висування в даний час;
Група В – кандидати для висування в майбутньому, відповідно до плану в
найближчі 1-3 роки.
Існують і інші класифікації кадрового резерву.
Принципи формування і джерела кадрового резерву.
Принцип актуальності резерву – потреба в заміщенні посад повинна бути
реальною.
Принцип відповідності кандидата посади і типу резерву – вимоги до
кваліфікації кандидата при роботі на певній посаді.
Принцип перспективності кандидата – орієнтація на професійний ріст,
рівень освіти, вік, стаж і досвід роботи, що передує кар'єрному росту,
здоров'я (хоч законодавство і забороняє сортувати кандидатів по ознаці
здоров'я). Також варто враховувати і професійні вимоги, особливості
особистості кандидата.
Джерелами кадрового резерву на керівні посади можуть стати:
. керівники апарату, дочірніх підприємств;
. головні і провідні спеціалісти;
. фахівці, що мають відповідну освіту і позитивну професійну
репутацію;
. молоді фахівці, що успішно пройшли стажування.
Першим рівнем резерву кадрів є усі фахівці підприємства, наступний
рівень – заступники керівників різного рангу. Основний резерв – керівники
різних рангів.
Етапи роботи з резервом.
Етап 1. Аналіз потреби в резерві.
Перед початком процедури формування резерву слід:
. спрогнозувати зміну структури апарату;
. удосконалити просування працівників по службі;
. визначити ступінь забезпеченості резервом номенклатурних посад;
. визначити ступінь насиченості резерву по кожній посаді чи групі
однакових посад (скільки кандидатур з резерву приходиться на кожну
посаду чи їх групу).
Таким чином, можна установити стан резерву і перспективні потреби.
Для визначення оптимальної чисельності резерву кадрів необхідно
установити:
. потребу в управлінських кадрах підприємства на найближчу або більш
тривалу перспективу (до 5 років);
. фактичну чисельність підготовленого в даний момент резерву кожного
рівня незалежно від того, де проходив підготовку працівник,
зарахований у резерв;
. приблизний відсоток вибуття з резерву кадрів окремих працівників,
наприклад, через невиконання індивідуальної програми підготовки в
зв'язку з виїздом в інший район і ін.;
. число керівників, що вивільняються в результаті зміни структури
управління, що можуть бути використані для керівної діяльності на
інших ділянках.
Ці питання зважуються до формування кадрового резерву і коректуються
протягом усього періоду роботи з ним.
Для подальшого удосконалювання роботи з формування резерву при
складанні списків резерву необхідно враховувати наступні важливі моменти:
. категорії посад, що є базовими для створення резерву керівника
конкретного підрозділу, диференціацію резерву в залежності від
особливостей виробництва;
. можливість добору заступників групи керівників. При цьому
визначальним фактором повинна бути думка про їхню перспективність
для подальшого росту по службовим сходам по всіх оцінюваних
якостях;
. персональну відповідальність керівників за раціональне розміщення
певної категорії кадрів.
Етап 2. Формування і складання списку резерву. Включає:
. формування списку кандидатів у резерв;
. створення резерву на конкретні посади.
У процесі формування резерву варто визначити:
. кого можна і необхідно включити в списки кандидатів у резерв;
. хто з включених у списки кандидатів у резерв повинен пройти
навчання;
. яку форму підготовки застосувати до кожного кандидата з обліком
його індивідуальних особливостей і перспективи використання на
керівній посаді.
Для формування списку резерву використовуються наступні методи:
> аналіз документальних даних – звітів, автобіографій,
характеристик, результатів атестації працівників і інших
документів;
> інтерв'ю (співбесіда) по спеціально складеному плану чи
запитальнику або без визначеного плану для виявлення цікавлячих
відомостей (прагнень, потреб, мотивів поведінки і т.п.);
> спостереження за поведінкою працівника в різних ситуаціях (на
виробництві, у побуті і т.д.);
> оцінка результатів трудової діяльності – продуктивності праці,
якості виконуваної роботи і т.п., показників виконання завдань
керованим підрозділом за період, що найбільш характерний для
оцінки діяльності керівника;
> метод заданого групування працівників – порівнюються якості
претендентів з вимогами посади того чи іншого рангу: під задані
вимоги до посади підбирається кандидат або під задану структуру
робочої групи підбираються конкретні люди.
Метод припускає формування трьох видів інформаційних масивів
професіограм усієї номенклатури керівних посад, фактографічних даних і
критеріїв якостей фахівців.
При формуванні списків кандидатів у резерв враховуються такі фактори,
як:
. вимоги до посади, опис і оцінка робочого місця, оцінка
продуктивності праці;
. професійна характеристика фахівця, необхідного для успішної роботи
на відповідній посаді;
. перелік посад, займаючи які працівник може стати кандидатом на
резервовану посаду;
. граничні обмеження критеріїв (освіта, вік, стаж і т.п.) добору
кандидатів на відповідні посади;
. результати оцінки формальних вимог і індивідуальних особливостей
кандидатів на резервовану посаду;
. висновки і рекомендації останньої атестації;
. думка керівників і фахівців суміжних підрозділів, ради трудового
колективу;
. результати оцінки потенціалу кандидата (можливий рівень
керівництва, здатність до навчання).
Найбільш вагомими факторами і критеріями, що підлягають обліку при
формуванні системи якостей керівника в резервованій посаді, є:
. мотивація праці;
. професіоналізм і компетентність;
. особистісні якості і потенційні можливості;
На стадії формування списку резерву зважуються такі задачі, як:
. оцінка кандидатів;
. зіставлення сукупності якостей кандидата і тих вимог, що необхідні
для резервованої посади;
. порівняння кандидатів на одну посаду і вибір більш відповідного для
роботи на резервованій посаді.
За результатами оцінки і порівняння кандидатів уточнюється і
коректується попередній список резерву.
Етап 3. Підготовка кандидатів.
Для формування резерву, як правило, недостатньо відібрати здатних до
просування співробітників – важливо правильно підготувати їх до посади й
організувати просування.
Для професійної підготовки можуть бути використані наступні методи:
. індивідуальна підготовка під керівництвом вищестоящого керівника;
. стажування на посаді на своєму й іншому підприємстві;
. навчання в інституті і на курсах у залежності від планованої
посади.
Для підготовки резерву розробляються і затверджуються адміністрацією
три види програм:
. загальна програма – теоретична підготовка.
. спеціальна програма – ділові ігри, вирішення конкретних виробничих
задач;
. індивідуальна програма – стажування на вітчизняних і закордонних
підприємствах, стажування на резервній посаді.
Соціально-психологічна підготовка – для полегшення процесу адаптації до
нової посади. Для цього підприємством розробляються спеціальні програми.
Методи професійного навчання кадрів.
Цілі навчання утворюють основу для створення детальної навчальної
програми, сам зміст якої залежить від кількості і виду навчальних цілей.
З'ясування цілей навчання дає можливість відповісти на наступні питання:
коли і протягом якого періоду здійснюється навчання? Який найбільш
придатний метод навчання? Хто може запропонувати найбільш оптимальний зміст
курсів і, таким чином, забезпечити навчання? Де його краще проводити? При
цьому не слід забувати про особистісні характеристики співробітника, якого
передбачається навчати.
Таким чином, гарне навчання вимагає індивідуального підходу до потреб
кожного співробітника. Любий метод має свої переваги і недоліки. Прийоми і
методи навчання, використовувані для випускників шкіл і інститутів, можуть
бути зовсім непридатні для людей літнього віку. Наприклад, багато
керівників, які самі заохочують ініціативу вибору найбільш придатного
методу навчання, виявляють, “що їм самим дуже важко позбутися сформованих
стереотипів. Вони дійсно щиро вірять, що навчання може відбуватися тільки
на основі прослуховування лекцій фахівців. І це буде відбуватися доти, поки
хтось не відкриє їм очі на те, що існують набагато більш різноманітні й
ефективні підходи до навчання.
Якщо ґрунтуватися на прийнятій у світовій практиці класифікації методів
навчання, то всі їх варто розділити на:
а) методи навчання, застосовувані в ході виконання роботи,
б) методи навчання поза робочим місцем (посадових обов'язків)
в) методи, що в однаковій мірі підходять для кожного з цих двох
варіантів.
Навчання на робочому місці характеризується безпосередньою взаємодією
зі звичайною роботою в звичайній робочій ситуації. Таке навчання може
здійснюватися в різних формах. Визначальною ознакою тут є те, що навчання
організоване і здійснюється спеціально для даної організації і тільки для
її співробітників. Навчання в стінах організації може передбачати
запрошення зовнішнього викладача для задоволення конкретних потреб у
навчанні співробітників Вашої організації й у стінах Вашої організації.
Навчання поза роботою включає усі види навчання за межами самої роботи.
Таке навчання здійснюється зовнішніми навчальними структурами і, як
правило, поза стінами організації.
Названі методи навчання не виключають один одного, тому що навчання в
стінах організації може вестися з відривом або без відриву від роботи. Крім
того, вони можуть доповнювати один одного, тому що навчання в процесі
роботи часто сполучається з навчанням в інших організаціях або навчальних
закладах.
Кожен метод має свої переваги і недоліки. І головним критерієм при
виборі того або іншого методу є його ефективність для досягнення цілей
навчання кожного конкретного працівника.
У табл. 1 представлені різні методи навчання, використовувані
організаціями в ході реалізації систематичної моделі навчання.
Хоча розвиток техніки в перспективі буде надавати усе більший вплив на
процеси навчання, воно навряд чи зможе цілком виключити особисті контакти
людини з людиною. Це ще раз підкреслює важливість ролі керівництва в
процесі підготовки персоналу.
Список літератури
1) Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова,
Б. Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.
2) Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело,
1994.
3) Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А. Я.
Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 512 с.
4) Основы управления персоналом: Учеб. для вузов/ Б. М. Генкин, Г. А.
Кононова, В. И. Кочетков и др.; Под ред. Б. М. Генкина. – М.: Высш.
шк., 1996. – 383 с.: ил.
5) Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд.,
перераб. и доп. – М.: Гардарика, 1998. – 296 с.
6) газета “Бизнес” № 17 (328) от 26 апреля 1999 года и № 19 (330) от
10 мая 1999 года.
-----------------------
Планування
трудових
ресурсів
Вербовка
Відбір
Визначення зарплати і пільг
Профорієнтація і адаптація
Навчання
Оцінка
трудової
діяльності
Підготовка керівних кадрів управління просуванням по службі
Підвищення, пониження,
перехід,
звільнення
. Планування кар’єри
. Проведення програм підготовки
. Програми мотивації
. Програми ротації
. Розрахунок потреб у персоналі
. Аналіз кадрового потенціалу
. Аналіз кадрової ситуації в регіоні
. Організаційне проектування
. Діагностика персоналу
. Оцінка праці
. Атестація
.
Робота с резервом
. Розрахунок резерву
. Формування резерву
. Планування роботи з резервом
.
Страницы: 1, 2
