2.1. Краткосрочное и долгосрочное планирование
Как правило, различают краткосрочное и долгосрочное планирование. Значение
некоторых из принимаемых решений распространяется на очень долгую
перспективу. Это относится, например, к решениям в таких областях, как
приобретение элементов основного капитала, кадровая политика, определение
ассортимента выпускаемой продукции. Такие решение определяют деятельность
предприятия на много лет вперед и должны быть отражены в долгосрочных
планах (бюджетах), где степень детализованности обычно бывает довольно
невысока. Долгосрочные планы должны представлять собой своего рода рамочную
конструкцию, составными элементами которой являются краткосрочные планы.
В основном на предприятиях используется краткосрочное планирование и имеют
дело с плановым периодом, равным одному году. Это объясняется тем, что за
период такой протяженности, как можно предположить, происходят все типичные
для жизни предприятия события, поскольку за этот срок выравниваются
сезонные колебания конъюнктуры. По времени годовой бюджет (план) можно
разделить на месячные или квартальные бюджеты (планы).
Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень мелких
предприятиях не существует разделения управленческих функций в собственном
смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно
вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению
бюджетов (планов) должна производиться децентрализованно. Ведь именно на
уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области
производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому
именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех
действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем.
Бюджеты подразделений должны разрабатываться не изолированно друг от друга.
При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит и величины
покрытия необходимо знать условия производства и запланированные отпускные
цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих
предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которой
содержится повременной план, а также распределение обязанностей и
ответственности при расчете бюджетных показателей.
В литературе о планировании на предприятиях обычно различают две схемы
организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down
(сверху-вниз) и по методу build-up (снизу-вверх). По методу break-down
работа по составлению бюджетов начинается “сверху”, т.е. руководство
предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по
прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере
продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, форме включаются
в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например,
расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и
затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели
в единый бюджет (план), который в последствии может войти составной частью
в общий бюджет (план) предприятия.
Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденции. На
практике не целесообразно использовать только один из этих методов.
Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в
котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных
подразделений.
2.2.Структура финансового плана.
Финансовый план предприятия является составной частью бизнес-плана. Поэтому
разработка финансового плана тесно связана со всеми разделами бизнес-плана
и основывается на них. Финансовый план состоит обычно из следующих
разделов.
1. Прогноз объемов реализации.
Основная задача дать представление о той доле рынка, которую предполагается
завоевать новой продукцией. Рекомендуется составлять такой прогноз на три
года вперед с разбивкой по годам:
первый год — данные приводятся помесячно
второй год — данные приводятся поквартально
третий год — приводится общей суммой продаж за 12 месяцев.
2. Баланс денежных расходов и поступлений.
Главная задача — проверить синхронность поступления и расходования денежных
средств, а значит, и будущую ликвидность предприятия при реализации данного
проекта. Полученная таким образом информация служит основой для определения
общей стоимости всего проекта.
Баланс денежных расходов и поступлений требует тщательной проработки его
при составлении, где статьи и суммы вложения средств и их поступления от
реализации продукции отражаются:
первый год — данные приводятся помесячно
второй год — данные приводятся поквартально
третий год — приводится общей суммой продаж за 12 месяцев.
3. Таблицу доходов и затрат.
Задача данного документа показать, как будет формироваться и изменяться
прибыль:
первый год — данные приводятся помесячно
второй год — данные приводятся поквартально
третий год — приводится общей суммой продаж за 12 месяцев.
Среди анализируемых показателей выделяются:
а) доходы от продаж товаров;
б) издержки производства товаров;
в) суммарная прибыль от продаж;
г) общепроизводственные расходы (по видам);
д) чистая прибыль (строка в) минус строка г) ).
4.Сводный баланс активов и пассивов предприятия.
Назначение — главным образом для специалистов коммерческих банков в оценке
тех сумм, которые намечается вложить в активы разных типов и за счет каких
пассивов предприниматель собирается финансировать создание или приобретение
этих активов, рекомендуется составлять на начало и конец первого года
реализации продукции.
5.График достижения безубыточности.
Это схема, показывающая влияние на прибыль объемов производства, продажной
цены и себестоимости продукции ( в разбивке на условно-постоянные и условно-
временные издержки).
С помощью этого графика можно найти так называемую точку безубыточности, то
есть тот объем производства, при котором кривая, показывающая изменение
выручки от реализации (при заданном уровне цен), пересечется с кривой,
показывающей изменение себестоимости продукции. Допускается несколько
вариантов такого графика, соответствующих разным уровням цен на продукцию.
Основные этапы подготовки бюджета:
Подготовка прогноза продаж.
Определение ожидаемого объема производства.
Расчет производственных затрат и эксплутационных расходов.
Определение движения денежных средств и других финансовых показателей.
Составление планируемых финансовых отчетов.
2.3. Прогноз объемов реализации
Прогноз объемов реализации (план сбыта) – своего рода отправная точка при
подготовке главного бюджета, поскольку намечаемый объем продаж оказывает
влияние на все составные части главного бюджета. План сбыта обычно
показывает количество единиц каждого изделия, которые компания предполагает
продавать. Эта цифра умножается на предполагаемую цену продажи единицы
изделия для составления плана сбыта. План сбыта включает также исчисление
ожидаемых денежных поступлений от продажи в кредит, которые позднее будут
учтены при составлении кассового плана. Прогноз объемов реализации призван
дать представление о доле рынка, которую предполагается завоевать своей
продукцией.
Обычно он основывается:
на оценке показателей перспективного спроса;
на оценке предложений со стороны других производителей;
на результатах рыночных прогнозов и прогнозе доли рынка;
на прогнозах цен на товары.
Прогноз объемов реализации принято составлять на три года вперед, причем
для первого года данные приводятся помесячно, для второго года
поквартально, а третий год приводится общей суммой продаж за 12 месяцев.
Логика такого разбиения проста: предполагается, что для начального периода
производства уже точно известны будущие покупатели (имеется предварительная
договоренность о будущих продажах). Начиная со второго года уже приходится
заниматься прогнозными прикидками.
Наиболее частой ошибкой при составлении прогноза реализации является
недоучет эластичности спроса, который должен тщательно оцениваться в
разделе «Маркетинговый анализ» бизнес-плана.
Следует подчеркнуть главные рискованные моменты, способные
воспрепятствовать достижению прибыльности и торгового успеха проекта. И
чувствительность проекта к этим моментам. Обсуждение должно отражать мнение
разработчиков проекта о рискованных ситуациях, которые могут возникнуть
перед фирмой, отраслью из-за внешних причин. Сюда может быть включено
рассмотрение таких ситуаций, как эффект от сокращения объема продаж или
задержка с достижением запланированного уровня производительности.
Желательно указать специальные виды страхования, охватывающие кредитный
риск.
2.4. Производственный план.
После того, как подготовлен план сбыта, разрабатывается производственный
план, определяется количество единиц изделия, которое намечается запустить
в производство, с тем чтобы обеспечить планируемые продажи и потребности
товарно-материальных запасов. Ожидаемый объем производства определяется
вычитанием оцененных запасов готовой продукции на складе на начало периода
из суммы предлагаемых к продаже единиц изделия и желательного объема
наличной готовой продукции на складе на конец периода.
2.5. План доходов и расходов
Задача этого документа - показать, как будет формироваться и изменяться
прибыль предприятия. В основе его составления лежит прогноз объемов
реализации продукции.
Для нового проекта прогноз денежных потоков может быть более важен, чем
прогноз прибылей, из-за того, что в нем детально рассматриваются величина и
время максимального денежного притока и оттока. Обычно уровень прибыли,
особенно в начальные году осуществления проекта, не является определяющим
при рассмотрении непосредственных финансовых нужд. Более того, доходы, как
правило, не превышают расходы в некоторые периоды времени. Прогноз денежных
потоков и выявит эти условия. Проводя планируемый уровень продаж и
капитальных затрат в тот или иной период, прогноз подчеркивает
необходимость и время дополнительного финансирования и определяет пиковые
требования к рабочему капиталу. Администрация решает, как это
дополнительное финансирование должно быть получено и в какие сроки и как
будет осуществлен возврат средств.
Если проект разрабатывается в сезонной или циклической отрасли, или в
отрасли, где смежники требуют от новой фирмы наличных выплат (или
необходимо капитальное строительство), прежде чем продукт будет готов к
продаже и начнет приносить доход, прогноз денежных потоков является
важнейшим фактором для принятия решения о продолжнеии дела. Детализованный
прогноз, который понятен и пригоден для руководства, может помочь привлечь
внимание к проекту, несмотря на периодически возникающие денежные кризисы,
которые следует предотвращать.
Когда денежный поток сформирован, необходимо обсудить противоречия между
