появление провозвестников кризиса (мелкие ошибки и сбои в функционировании
организации); ключевое событие, вызванное взаимодействием многочисленных
факторов; распространение кризиса; разрешение кризиса [10, с.12].
Антикризисное управление – это, прежде всего, сохранение и укрепление
конкурентного положения предприятия, предотвращение банкротства либо в
условиях неплатежеспособности возвращение дееспособности, превращение его в
действующее.
Любой продукт (услуга) имеет определенный жизненный цикл в силу того,
что обладает предельными возможностями, ограничивающими его дальнейшее
существование в первоначальном виде определенным периодом времени.
Своевременное зарождение очередного цикла конкурентного преимущества
позволяет до определенного момента, поддерживать живучесть предприятия. Это
происходит в случае своевременного обнаружения сигналов об угрозе утраты
конкурентного преимущества и принятия адекватных мер противостояния этой
угрозе.
В какой-то момент предприятие может работать с прибылью, в какой-то –
с убытками. Но это краткосрочные, эпизодические ситуации, которые не меняют
сущности предприятия. Если же предприятие неэффективно в целом,
экономический кризис приобретает затяжной характер и может закончиться
процедурой его ликвидации, продажи имущества для расчетов с кредиторами.
Таким образом, кризисные ситуации могут возникнуть на любой стадии
жизненного цикла предприятия, и это является особенностью существования
хозяйствующих субъектов в рыночных условиях. Можно выделить различные типы
кризисов: кризис стратегии, кризис результатов деятельности, кризис
ликвидности. Определение типа кризиса способствует выбору первоочередных
задач, направлений и методов преобразований. Несвоевременное выявление
кризисных явлений ограничивает сферу деятельности по их преодолению.
Основные функции антикризисного управления: управление направленное на
вывод предприятия из кризисного состояния, минимизация потерь от кризиса,
осуществление комплекса мер предупреждения кризисных явлений. Предприятия
должны обладать способностью к правильной и своевременной трансформации
структуры своего бизнеса, постоянно проводить адекватные стратегические и
оперативные изменения. Ключевая задача финансового оздоровления предприятий
в рамках активной стратегии – освоение новых рынков сбыта, в обеспечение
которой реализуются меры по проведению маркетинга. Освоение новых рынков
сбыта как за счет продвижения на новые территориальные рынки традиционной
продукции, так и путем освоения новой продукции для выхода на новые
продуктовые рынки, решение задач повышения качества выпускаемой продукции и
снижения ресурсоемкости на основе технологического перевооружения, смена
поставщиков.
1.2. План финансового оздоровления предприятия
Возможные направления и варианты в области финансового оздоровления
предприятия в систематизированном виде могут быть следующими:
1. Изменения в организационной стратегии.
Варианты преобразований стратегии бизнеса:
Стратегии роста.
1) Интегрированный рост (расширение путем добавления новых структур
внутри отрасли) - вертикальная интеграция: прямая (приобретение фирм-
продавцов);
обратная (приобретение фирм-поставщиков); горизонтальная интеграция
(усиление контроля либо приобретение фирм-конкурентов).
2) Концентрированный рост (изменение продукта или рынка в рамках
традиционной отрасли): захват рынка (увеличение доли на традиционных
рынках); развитие рынка (новые рынки для старого продукта); развитие
продукта (новый продукт на традиционном рынке).
3) Диверсифицированный рост (изменение продукта, рынка, отрасли):
центрированная диверсификация (новые производства, совпадающие с основным
профилем);
горизонтальная диверсификация (новая непрофильная продукция для
традиционных рынков); конгломеративная диверсификация (новые непрофильные
производства для новых рынков).
Стратегии сокращения бизнеса: выделение (передача части акций вновь
образуемой компании): реструктуризация «вверх» (создание материнской
компании для нескольких независимых ранее фирм, каждая из которых передает
часть собственной новой); реструктуризация «вниз» (выделение независимого
дочернего предприятия из действующей компании); горизонтальная
реструктуризация (выделение сестринских компаний путем создания фирм,
специализирующихся в определенных сферах деятельности); продажа части
акций; деинвестирование (продажа отдельных сегментов бизнеса,
подразделений); ликвидация (полная/частичная).
Преобразования в рамках процедуры внешнего управления (Закон РФ «О
банкротстве»): перепрофилирование производства; закрытие нерентабельных
производств; продажа части имущества; продажа предприятия (бизнеса) [2,
с.5].
Российским законодательством предусмотрены следующие процедуры
банкротства: наблюдение, внешнее управление, конкурсное производство,
мировое соглашение [10, с.65]. В ходе процедуры наблюдения временным
управляющим осуществляется оценка существующего положения, финансового
состояния предприятия, анализ имеющихся резервов для восстановления
платежеспособности. По результатам данного обследования арбитражным судом
выносится решение о введении внешнего управления либо конкурсного
производства. В случае невозможности восстановления платежеспособности
предприятия применяется процедура конкурсного производства, в рамках
которой определяется размер конкурсной массы, распродается имущество и
удовлетворяются требования кредиторов, что является ликвидацией
предприятия. При выявлении возможностей для выхода предприятия из кризиса
вводится процедура внешнего управления, в процессе которой разрабатывается
и реализуется план внешнего управления.
В подобных условиях диапазон возможных решений заметно сужен,
действия по разработке и реализации плана внешнего управления
ограничиваются временем (по закону «О несостоятельности (банкротстве)»
максимум 18 месяцев) и средствами. Чаще всего это оборонительная стратегия,
основанная на сокращении издержек, выделении, ликвидации нерентабельных
подразделений и активов.
2. Изменения в организационной и правовой формы.
Уточнение организационно-правового статуса в соответствии с ГК РФ:
хозяйственные товарищества; общества: общество с ограниченной
ответственностью (ООО); общества с дополнительной ответственностью;
акционерные общества (открытые – ОАО и закрытые – ЗАО); производственные
кооперативы; государственные и муниципальные предприятия; некоммерческие
организации.
Выбор формы реализации стратегии.
Расширение сферы деятельности: слияние, присоединение, создание
филиалов и представительств, покупка имущества, аренда имущества, лизинг
имущества, приватизация, совместное предприятие, участие в инвестиционных
проектах, венчурные инвестиции, лицензирование, маркетинговые соглашения,
технологическое участие, франчайзинг.
Сокращения сферы деятельности: разделение, выделение, продажа
имущества, сокращение собственного капитала, сдача имущества в аренду,
безвозмездная передача активов, передача имущества в зачет обязательств,
консервация имущества, ликвидация отдельных подразделений, предприятия в
целом.
Выбор типа объединения по степени участия в управлении: концерн,
синдикат, картель, холдинг, финансово-промышленная группа, ассоциация,
стратегический альянс, союз.
Реорганизация юридического лица (ст.57-60 ГК РФ) может осуществляться
в форме: слияния, присоединения, разделения, выделения, преобразования.
Возможности по изменению структуры собственности и активов:
приватизация, создание совместных предприятий, создание филиалов и
представительств, предоставление в аренду части имущества, лизинг,
франчайзинг.
3. Структура и системы управления.
Сферы изменений и возможные организационные мероприятия.
Жесткие факторы организации – инструменты, сфера действия которых
распространяется на абстрактные организационные структуры. Расчленение
основной задачи предприятия на части с соответствующей привязкой
производственных единиц. Выбор типа организационных структур управления:
иерархические структуры - элементарная структура, линейно-штабная
структура, линейно-функциональная структура, дивизиональная структура.
Дивизиональная структура подразделяется на продуктовую структуру, структуру
с ориентацией на клиента, региональную структуру, структуру на базе бизнес-
единиц, смешанную структуру. Адаптивные структуры подразделяются на
проектную структуру, матричную структуру, программно-целевую структуру,
структуру на групповом подходе. Структура на групповом подходе состоит из
командной структуры, групповой структуры, бригадной структуры, сетевой
структуры.
Разработка общей органиграммы это выстраивание одно- или
многолинейной структуры, изменение количества иерархических уровней,
изменение соотношения централизации/децентрализации принятия решений,
изменение численности персонала. Определение координационных средств - это
изменения в системе планирования (стратегического, оперативного), изменения
в системе организации и контроля финансов, применение структурных
интеграционных элементов, изменения в системе стимулирования труда и
служебного продвижения, преобразование коммуникационной и информационной
технологий. Интегрированные организационные концепции включают в себя
концепцию центров прибыли, управление координацией, оптимизацию
(реинжиниринг процессов). Оптимизация состоит из горизонтального сжатия
процессов (несколько операций объединяются в одну), вертикального сжатия
процессов (исполнители принимают самостоятельные решения),
распараллеливание части ранее последовательных работ, уменьшение проверок и
согласований.
Мягкие факторы организации – инструменты, воздействующие на поведение
персонала. Развитие персонала: повышение профессиональной квалификации,
повышение общей квалификации. Организация отношений доверия: стимулирование
внутрифирменных и предпринимательских отношений, создание в коллективе
атмосферы творчества. Интегрированные организационные концепции: развитие
фирменной культуры.
Процесс планирования предполагает анализ существующего положения
