предприятия, определение общего направления и стратегии развития, анализ
эффективности, перспективности и стратегического соответствия отдельных
видов деятельности предприятия, стратегическое позиционирование.
В экономической литературе встречаются различные подходы к выделению
и представлению стратегии предприятия. Например, Ф. Котлер выделяет
следующие направления возможного роста: интенсивный рост (глубокое
внедрение на рынок, расширение границ рынка, совершенствование товара);
интеграционный рост (регрессивная интеграция, прогрессивная интеграция,
горизонтальная интеграция); диверсификационный рост (концентрическая
диверсификация, горизонтальная диверсификация, конгломеративная
диверсификация) [10, с.87].
В наиболее общем виде направления реструктуризации можно представить
в форме двух основных организационных стратегий: расширения или сокращения
бизнеса. Стратегия, направленная на интегрированный рост путем добавления
новых структур внутри организации, называется вертикальной интеграцией.
Различают прямую и обратную интеграцию. При прямой интеграции (приобретение
фирм-продавцов) условиями выбора организационной стратегии являются
следующие: дистрибьюторы компании дороги, несговорчивы или слабы для того,
чтобы удовлетворять запросами компании; возможности дистрибьюторов
ограничены с точки зрения создания для компании стратегических преимуществ
в конкурентной борьбе; компания конкурирует в быстрорастущей отрасли и
ожидается продолжение расширения рынков сбыта продукции, компания имеет
капитал, и персонал, необходимые для того, чтобы справиться с задачами
дистрибуции своей собственной продукции; стабильность производства особенно
ценна, это связано с тем, что через собственную систему дистрибуции легче
предсказывать потребность рынка в выпускаемой компанией продукции;
действующие дистрибьюторы и продавцы продукции компании получают очень
высокий процент прибыли, в этом случае посредством прямой интеграции
компания может серьезно увеличить свою прибыль и за счет снижения издержек
обращения существенно снизить конечную цену на свою продукцию, усилив,
таким образом, свои конкурентные позиции.
При обратной интеграции (приобретение фирм-поставщиков) условиями
выбора организационной стратегии являются следующие моменты: поставщики
компании дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворять
запросы компании; число поставщиков ограничено по сравнению с числом
конкурентов; компания конкурирует в быстро растущей отрасли, и ожидается
продолжение расширения рынков сбыта продукции; компания имеет и капитал, и
персонал, необходимые для того, чтобы справиться с задачами организации
поставок сырья и материалов для своего производства; особую ценность имеют
стабильные цены на сырье и материалы, через обратную интеграцию возникает
возможность стабилизировать эти цены; поставщики компании получают высокий
процент прибыли, что свидетельствует о том, что бизнес на поставщиках
материалов в данной отрасли является стоящим предприятием; компания
нуждается в быстрых поставках сырья и материалов.
При горизонтальной интеграции (усиление контроля либо приобретение
фирм-конкурентов) возникают следующие условия организационной стратегии:
компания конкурирует в растущей отрасли; компания может стать монополистом
в определенном регионе без привлечения особой поддержки местных властей или
сильной конкурентной борьбы; увеличение масштабов производства обеспечивает
основные стратегические преимущества; у компании есть достаточные и
капитальные, и трудовые ресурсы, чтобы успешно справиться с задачами своего
расширения; конкуренты компании допускают ошибки из-за недостатка опыта
управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает компания.
Концентрированный рост (изменение продукта или рынка в рамках
традиционной отрасли) включает в себя следующие организационные стратегии:
захват рынка, развитие рынка, развитие продукта, централизованная
диверсификация, горизонтальная диверсификация, конгломеративная
диверсификация.
Стратегия захвата рынка (увеличение доли на традиционных рынках)
осуществляется при следующих условиях выбора организационной стратегии:
существующие рынки не насыщены продукцией компании; норма потребления
продукции компании у традиционных потребителей вскоре может возрасти;
увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические
преимущества. Стратегия развития рынка (новые рынки для старого продукта)
осуществляется при следующих условиях выбора организационной стратегии:
появляются новые недорогие надежные каналы сбыта продукции; компания очень
преуспевает в своем бизнесе; существуют новые неосвоенные или ненасыщенные
рынки; компания имеет необходимый капитал и трудовые ресурсы для того,
чтобы справиться с расширением круга своих коммерческих операций; у
компании имеется запас производственных мощностей; основная отрасль
компании развивается достаточно быстро. Стратегия развития продукта (новый
продукт на традиционном рынке) осуществляется при следующих условиях выбора
организационной стратегии: компания выпускает достаточно успешные продукты,
находящиеся в стадии зрелости жизненного цикла продукта – идея в том, чтобы
привлечь вполне удовлетворенных потребителей попробовать новый, улучшенный
продукт компании; компания конкурирует в отрасли промышленности,
характеризующейся быстрыми технологическими изменениями; основные
конкуренты компании предлагают продукцию лучшего качества по сравнимой
цене; компания конкурирует в отрасли, развивающейся высокими темпами;
компания отличается своими научно-исследовательскими и проектными
возможностями. При централизованной диверсификации (когда новые
производства, совпадают с основным профилем) существуют следующие условия
выбора организационной стратегии: компания конкурирует в отрасли
промышленности, не имеющей роста либо имеющей очень низкие темпы роста;
добавление новых, но в то же время профильных продуктов могло бы
существенно улучшить реализацию традиционной продукции; новые профильные
продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным
ценам; вводимые новые профильные продукты имеют сезонные колебания спроса,
и эти колебания находятся в противофазе с колебаниями финансовых пиков и
спадов компании; традиционные продукты компании находятся в стадии умирания
по их жизненному циклу; компания располагает сильной управленческой
командой. При горизонтальной диверсификации (новая непрофильная продукция
для традиционных рынков) существуют следующие условия выбора
организационной стратегии: добавлении новых, но в то же время непрофильных
продуктов, которое могло бы существенно улучшить реализацию традиционной
продукции; компания конкурирует в высоко конкурентной и неразвивающейся
отрасли, в которой достаточно низкая норма прибыли и дохода; традиционные
каналы дистрибуции продукции компании могут быть использованы для
продвижения на рынок новой продукции для традиционных потребителей;
реализация новой продукции по времени будет проходить в противофазе с уже
выпускаемыми компанией продуктами. При конгломеративной диверсификации
(новые непрофильные производства для новых рынков) существуют следующие
условия выбора организационной стратегии: в базовой отрасли компании
происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли; компания
располагает капиталом и управленческими кадрами, необходимыми для того,
чтобы начать конкурировать в новой отрасли; у компании есть возможность
скупить непрофильный для нее бизнес, который представляет надежный объект
для инвестиций; существует финансовое взаимодействие между приобретаемой и
приобретающей фирмами; существующие рынки для продукции компании вполне
насыщены.
Стратегия деинвестирования (реализация части предприятия или фирмы в
целом) включает в себя частичное сокращение компании. Существуют следующие
условия выбора организационной стратегии деинвестирования: у компании
имеется четкое представление о своем бизнесе, но в течение значительного
периода времени она не смогла достичь стоящих перед ней целей; компания
является одним из самых слабых конкурентов в отрасли; компания
неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем
трудовой дисциплины. Продажа части фирмы возникает при причине когда,
стратегия сокращения компании не принесла желаемого эффекта. Передача части
акций вновь образуемой компании возникает тогда, когда какое-то
подразделение компании требует значительно больше ресурсов для поддержания
своей конкурентоспособности, чем компания может обеспечить. Полная
ликвидация возникает когда компания стоит на грани банкротства, и в
процессе ликвидации может быть получена максимально возможная сумма
наличных денег за ее активы; ни стратегия сокращения, ни стратегия
отторжения не привели к желаемому результату.
Следовательно, используя возможные варианты организационных
преобразований, предприятия формируют стратегию по выходу из кризисного
состояния. Стратегии реструктуризации можно представить в виде двух
основных направлений: расширения или сокращения бизнеса.
Стратегия расширения сферы деятельности может быть реализована в
следующих формах: слияние, присоединение, покупка имущества, аренда
имущества, лизинг имущества, приватизация. Задача внутреннего развития
может быть решена следующими способами: совместное предприятие, участие в
инвестиционных проектах, венчурные инвестиции, лицензирование,
маркетинговые соглашения, технологическое участие, франчайзинг. В
результате осуществления различного вида интеграционных преобразований в
состав организации может входить одна фирма или несколько, объединенных
системой участия. Здесь возможны следующие варианты: синдикат, картель,
холдинг, финансово-промышленная группа, ассоциация, стратегический альянс,
союз.
Другим направлением реструктуризации является сокращение бизнеса.
Стратегия сокращения может быть воплощена путем разделения, выделения,
продажи имущества, сокращения собственного капитала, сдачи имущества в
аренду, создания дочернего предприятия, безвозмездной передачи активов,
передачи имущества в зачет обязательств, консервации имущества, ликвидации
