вывести среднюю стоимость оплаты за посещение, чтобы не потерять клиентов,
но рассчитываться она будет уже на основе имеющихся данных о стоимости
услуг каждого отделения. Эта средняя величина будет равна 33,39$ за
посещение любого отделения.
Подведя итоги и найдя прибыль от реализации услуг за ххх1 год получим
следующие результаты:
Доход от продаж 33,39*32 900 1098531
Затраты 724 000
Прибыль 614 149
На первый взгляд это кажется странным, поскольку оздоровительный центр
нес убытки, при цене посещения рассчитанной как средняя за год величина
затрат на прием одного посетителя, а при этой системе учета затрат
расчетная прибыль почти равна затратам и рентабельность продаж составляет
85%.
Это объясняется тем, что высокая цена посещения только в трех
отделениях из восьми, и количество оказанных услуг этими отделений мало, а
эту повышенную стоимость этих услуг оплачивают пациенты других отделений,
которых значительно больше.
Если бы пациенты платили бы только то что они должны, прибыль была бы
почти равна нулю (175$ за счет погрешности при округлении себестоимости
одного посещения).
Поэтому можно было бы предложить администрации оздоровительного центра
возможность колебания цены за оказание услуг. Взяв как максимальную ставку
33,39$ позволить снижать ее для определенных категорий пациентов до 22$ или
определив для себя определенный размер рентабельности снизить цены для
привлечения большего количества посетителей.
Но этот год уже пройден, доходы не получены. Поэтому надо на имеющихся
результатах сделать прогноз изменения затрат оздоровительного центра на
следующий год и посмотреть насколько изменится себестоимость оказания услуг
при планируемом увеличении числа пациентов.
5. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ЗАТРАТ НА СЛЕДУЮЩИЙ ПЕРИОД
Расчет затрат следующего года не представляет особой сложности,
поскольку их структура на текущий период почти не изменится. Постоянные
затраты окажутся неизменными, а переменные увеличатся.
При расчете переменных затрат можно найти ставку начисления переменных
затрат на прием одного пациента используя данные предыдущего периода:
|Отделение |Переменные |Количество |Ставка |
| |затраты |посещений |распределения|
|Педиатрическое |19 300 |5 000 |3,86 |
|Планирование состава семьи |28 500 |10 000 | 2,85 |
|Медицинского обслуживания |40 240 |2 100 |19,16 |
|взрослого населения | | | |
|Службы ухода за больными |12 450 |4 000 |3,11 |
|Психоневрологическое |14 800 |1 400 |10,57 |
|Социальных служб |13 600 |1 500 |9,07 |
|Общественного здравоохранения |450 |2 500 |0,18 |
|Стоматологическое |20 275 |6 400 |3,17 |
Для того, чтобы найти величину переменных затрат на ххх2 год надо
определить количество посетителей по каждому отделению. Администрация
оздоровительного центра предполагает, что количество посещений возрастет
равномерно на 10%. Следовательно количество пациентов каждого отделения
возрастет на эту величину.
Переменные затраты будут равны произведению количества посещений
отделения на соответствующую им ставку начисления переменных затрат.
Постоянные расходы не изменятся.
Суммируя затраты по каждому отделению так же как и в предыдущих
расчетах определим себестоимость посещения центра пациентом (приложение 2).
Полученные результаты показывают, что при увеличении количества
посещений оздоровительного центра пациентами, снижается себестоимость
затрат на их прием. Это происходит из-за того, что изменяются только
переменные издержки, в постоянные остаются неизменными, то есть
увеличивается только часть затрат.
При цене за посещение 31,9$ прибыль центра за год составит:
Доход от продаж 31,9*36 190 1 154 461
Себестоимость услуг 817 331
Прибыль 337 130
По сравнению с возможной прибылью предыдущего года эта прибыль кажется
удивительно низкой. Это происходит из за того, что «переплата» пациентов
других отделений снизилась, поскольку уменьшилась себестоимость оказания
услуг в отделениях с максимальными затратами и разрыв между уровнями цен
сократился.
Плату за посещение также можно предложить оставить максимальной с
возможностью предоставления различных скидок.
6. ИЗМЕНЕНИЕ СЕБЕСТОИМОСТИ УСЛУГ
С УЧЕТОМ ДОТАЦИЙ.
Оздоровительный центр получает дотации из федерального и местного
бюджетов. Дотации идут по программам планирования состава семьи и
предупреждения психических расстройств. За счет дотаций оплачивается треть
стоимости посещения соответствующих отделений.
Чтобы получить дотации по этим программам необходимо предоставить
точные сведения о затратах отделения планирования состава семьи и
психоневрологического. Эти затраты составят:
|Отделение |Затраты |Дотации |Корректировка|
| | | |затрат |
|Планирование состава семьи |93 302 |31 101 |62 201 |
|Психоневрологическое |77 557 |25 853 |51 704 |
Снизив затраты по отделением на величину дотаций мы получим ту
себестоимость услуг по отделению, которую должен оплатить пациент.
Следовательно ставка затрат на одно посещение уменьшится и составит
соответственно 5,66 и 33,57 (первоначальные затраты без дотаций 8,48 и
50,36).
В связи с изменением себестоимости одного посещения изменится средняя
величина затрат на посещение центра пациентами. Она составит 29,44. Эта
цена более привлекательна и психологически не так сильно отличается от
ценны предыдущих лет.
Прибыль центра с учетом дотаций составит:
Выручка от реализации услуг 29,44*36 190 1 065 433,6
Выручка за счет других источников 31 101
25 853
56 954
1 122 387,6
Затраты 817 331
Прибыль 305 056,6
Из произведенных расчетов видно, что снижение платы за услуги ведет к
снижению прибыли. Но мы стремимся к полному учету затрат по отделениям, и
наименьшей себестоимости услуг на посещения этих отделений пациентами.
Находя среднюю стоимость посещения ради снижения оплаты услуг клиентами
трех отделений мы вносим большие погрешности в расчет себестоимости услуг
по другим отделениям. Полученная при расчетах прибыль не является реальной
прибылью это так же элемент погрешности при расчете средней величины затрат
на посещение центра. Поэтому для реальной картины себестоимости посещения
лучше пользоваться рассчитанными затратами по отделениям не усредняя их.
Но с другой стороны, если пациентам будут предложены цены структуру
которых будут составлять себестоимость услуги плюс наценка это отпугнет
клиентов.
7. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Рассмотрев сложившуюся ситуацию я хочу заметить, что от основы
распределения затрат зависит изменение структуры расходов и соответственно
изменение себестоимости услуг в каждом центре затрат.
Так же точный расчет затрат по отделениям позволяет предоставить
данные в федеральные и местные органы для получения дотаций.
В данном примере администрация применив предложенную систему затрат
имеет возможность колебания цен, использования системы скидок, или
определения цены в зависимости от желаемой рентабельности или от степени
конкуренции зная минимальный уровень платы за посещение при котором центр
не несет убытков и максимальный уровень цены, которую готовы оплатить
пациенты.
Предложенная система отнесения затрат на услугу к возможности
распределения затрат более рационально, выявлению финансовых резервов и
прогнозированию.
СОДЕРЖАНИЕ
1. ВВЕДЕНИЕ.
2. СИСТЕМА УЧЕТА ЗАТРАТ ОЗДОРОВИТЕЛЬНОГО ЦЕНТРА ROSEMONT HILL
3. ПРЕДЛАГАЕМАЯ СИСТЕМА ОТНЕСЕНИЯ ЗАТРАТ НА УСЛУГУ
3.1. Постоянные затраты
3.2. Переменные затраты.
4. СЕБЕСТОИМОСТЬ УСЛУГ
5. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ЗАТРАТ НА СЛЕДУЮЩИЙ ПЕРИОД
6. ИЗМЕНЕНИЕ СЕБЕСТОИМОСТИ УСЛУГ
С УЧЕТОМ ДОТАЦИЙ.
7. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Энтони Р., Рис Дж. Учет: ситуации и примеры: пер. с англ. / Под ред. и
с предисл. А.М.Петрачкова. – 2-изд., стереотип. – М.: Финансы и
статистика, 1998г.
2. Балабанов И.Т. «Основы финансового менеджмента. Как управлять
финансовым капиталом»- М.: Финансы и статистика, 1994г.
3. Рындин А.Б, Шамаев В.И. «Основы финансового менеджмента на
предприятии» - М.: Финансы и статистика 1995г.
4. Козлова Е.П., Парашутин Н.В., Бабченко Т.Н., Галанина Е.Н.
Бухгалтерский учет. – м.: Финансы и статистика, 1994г.
