На эффективность деятельности организации непосредственно влияет планирование использования персонала. Оно решает задачи оптимизации организации рабочих мест, рабочего времени, организационных возможностей сотрудников (их квалификация, индивидуальные способности, мотивированность) и трудового процесса в целом, приведения в соответствие всех этих факторов эффективной деятельности.
В современных условиях, особенно в крупных организациях, все большую значимость приобретает планирование кадровых информационных процессов. Информационное обеспечение необходимо для каждой сферы управления персоналом и, конечно, для разработки любых планов и контроля за их реализацией. Современные корпорации имеют обширный банк данных о персонале и его предполагаемых изменениях, что позволяет им быстрее и эффективнее решать кадровые вопросы.
Анализ состава персонала, как уже частично отмечалось, это детальная оценка настоящего (наличного) и будущею (предлагаемого) состава кадров в количественном и качественном отношении. Во временном отношении он выходит далеко за пределы настоящего и служит отправным пунктом для всех расчетов будущего состава сотрудников, является их базовой составной частью.
Анализ состава персонала выявляет количественный состав различных категорий работников (например, операторов, программистов, руководителей, низшею, среднего и высшего звена и т.д.), а также специфические качественные характеристики (квалификацию, способности, компетенцию) сотрудников и их комбинации.
Анализ состава персонала необходим для подготовки любых решений в области персонала. Он является стержнем, становым хребтом всего планирования персонала. На основе информации о наличном состоянии кадров и его ожидаемом изменении разрабатываются и осуществляются практически любые меры по изменению персонала, ведется вся кадровая деятельность.
Без анализа состава персонала невозможно учитывать и планировать затраты на персонал, а также рационально заполнять рабочие места и использовать сотрудников. Эта сфера планово-аналитической деятельности служит исходной базой для развития персонала, поскольку дает сведения о состоянии и изменения профессионально – квалификационной структуры кадров.
Анализ состава персонала – исходная база для прогнозов в развития персонала, для контроля над ним и подготовки различного рода отчетности, касающейся кадров. Иными словами, он служит основой для учета и планирования любых изменений личностного (человеческого и социальною) капитала. Что же непосредственно включает эта сфера планово-аналитической деятельности?
Исходным моментом анализа состава персонала выступает сопоставимый учет пополнения (прихода) и убытия кадров, изменений сотрудников в целом применительно к различным уровням: коллективу всей организации, ее отдельным подразделениям, а также относительно гомогенным профессиональным группам.
Анализ состава персонала на каждом из этих уровней предполагает выполнение ряда взаимозависимых функций:
1) Диагноз персонала, означающий выяснение организационных возможностей сотрудников или их трудового потенциала. Обозначим имеющийся трудовой потенциал буквой А.
2) Проектирование кадрового состава – определение состава персонала на основе учета существующих норм и устойчивых тенденций его изменений рассчитывается по формуле:
А – В + С = D,
где В – предполагаемое убытие персонала из-за ухода на пенсию, беременности, рождения детей, увольнений или расторжения договора, переводов и. повышений по службе, утраты трудоспособности или смерти и т.п. При проектировании будущего состава учитывается только сравнительно достоверно устанавливаемая информация, получаемая на основе действия трудового законодательства (например, увольнение на пенсию по достижении определенного возраста), среднестатистических норм или устойчивых тенденций, определяемых по прошлому опыту (например, процент текучести кадров); С – предполагаемое пополнение персонала за счет, например, вхождения учеников в основной состав работников, переводов и повышения по работе, возвращения из службы в армии и т.п. Данный показатель (С) так же, как и предыдущий (В), определяется на основе законодательства, четко установленных норм и тенденций; D – проектируемый к определенному времени (t) состав персонала. Время t может измеряться о годах или месяцах.
3) Планирование изменений персонала – учет необходимых, планируемых кадровых перемен, вносящих коррективы в спроектированный ко времени t состав персонала. Эти изменения определяются несоответствием проектируемого состава персонала потребности в персонале ко времени t. В рамках данной функции учитывается изменение производственных задач, предполагаемое внедрение новой техники и технологий, политика организации, например, ее стремление омолодить средний состав сотрудников или же увеличить среди них долю мужчин, И некоторые другие факторы. Планирование изменений персонала рассчитывается по формуле:
D + (-) Е = F,
где Е – необходимые к определенному времени кадровые изменения. Они могут быть в сторону как увеличения персонала (со знаком «плюс»), так и его сокращения (со знаком «минус»); F – планируемый ко времени t состав персонала. Этот состав рассматривается как оптимальный для организации к определенному времени. Однако нередко заранее известно, что такой оптимум едва ли достижим на деле.
4) Прогнозирование персонала – расчет реального количества сотрудников определенной квалификации ко времени t. Эта функция необходима, поскольку позволяет предусмотреть те планируемые кадровые изменения, которые не будут реализованы, к примеру, не удастся уволить определенное количество излишней рабочей силы из-за законодательных запретов или же опасений нарушения социального мира. Прогнозирование персонала осуществляется по формуле:
F – G = Н,
где G – предположительно неосуществимые кадровые изменения, т.е. та часть плана, которая по всей вероятности не будет выполнена; Н – прогнозируемый состав персонала, т.е. предполагаемый реальный состав сотрудников ко времени t.
Обобщая рассмотренные выше функции и формулы, можно вывести общую формулу анализа состава персонала:
А – В + С (=D) + Е (= F) – G = Н.
Эта формула дает общие представления о важнейших процедурах осуществления анализа состава персонала и планирования персонала в целом.
Охарактеризованный выше в общей форме анализ состава персонала начинается с функции диагноза кадров – А, базируется на ней. Такой диагноз позволяет выяснить трудовой потенциал персонала. Он характеризует результативность или же производительные организационные возможности сотрудников, которые могут быть реализованы при наличии соответствующих требований и условий. Трудовой потенциал показывает, какие задачи может выполнить организация, каких деловых (производственных) результатов она может достичь, обладая данным составом персонала. Этот потенциал зависит от личных, индивидуальных качеств сотрудника, приобретенных в ходе овладения профессиональными и социальными (коммуникативными) знаниями, накопления опыта и навыков работы и общения. Трудовой потенциал складывается из:
1) личных качеств и способностей;
2) профессиональных знаний и навыков (человеческий капитал);
3) знаний и опыта делового общения, умения работать в коллективе, эффективно взаимодействовать с другими сотрудниками и клиентами (социальный капитал).
Различают используемый, наличный и латентный, скрытый трудовой потенциал. Используемый трудовой потенциал – это те способности, компетенции, которые сотрудник реализует в настоящее время на своем рабочем месте. Латентный трудовой потенциал в настоящее время не реализован, часто его еще предстоит выявить, определить. Он включает две составные части:
· потенциал, который может быть использован в настоящее время, т.е. способности, которыми данный работник в настоящий момент хотя и обладает, но которые на данном рабочем месте не требуются или же используются лишь частично;
· потенциал, который не может быть использован в настоящее время. Это способности, которые в данный момент невозможно задействовать, поскольку их актуализация, применение требуют соответствующих образовательных мер и/или обучения. Пример такого потенциала – хорошее знание сотрудником английского языка при его слабом знакомстве с работой на компьютере, в то время как организации нужны работники для компьютерной обработки английских текстов. В данном случае языковые познания сотрудника (это потенциал, который не может быть использован в настоящее время) могут найти применение лишь после его обучения работе с компьютером.
Используемый трудовой потенциал и потенциал, который может быть использован, образуют актуальный трудовой потенциал работника. Потенциал же, который не может использоваться в настоящее время, представляет собой потенциал развития сотрудника. Он может быть полезен для организации только после соответствующих мероприятий по развитию персонала.
В процессе диагноза персонала определяется трудовой потенциал каждого сотрудника. Не все составляющие этого потенциала непосредственно влияют на трудовые достижения и эффективность деятельности организации. Прямая зависимость существует лишь между индивидуальной результативностью (достижениями) и актуальным трудовым потенциалом; готовностью и желанием работника трудиться (мотивированность); требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации; условиями труда (рис. 4).
Рис. 4. Факторы индивидуальной производительности сотрудников
Трудовые достижения сотрудника непосредственно зависят от четырех главных факторов. При наличии других факторов именно актуальный трудовой потенциал (первый в данной схеме фактор) определяет верхнюю границу трудовых достижений, максимальную организационную производительность. Этот фактор уже рассматривался.
Второй из основных факторов индивидуальной результативности – требования к работнику, предъявляемые рабочим местом (должностью) и руководителем. Главные из этих требований обычно отражены в должностных инструкциях. Если требования к работнику занижены, то он реализует лишь часть трудового потенциала. Завышенные требования дезориентируют действия сотрудника, могут вызвать фрустрацию и в целом негативно влияют на мотивацию. Поэтому для руководителя важно обеспечить соответствие предъявляемых требований индивидуальным возможностям работника. При этом при наличии соответствующего стимулирования сотрудники лучше воспринимают несколько завышенные (но реалистичные) требования, предполагающие напряженный труд и личностное развитие, чем заниженные, не дающие возможности проявить себя, развивать свои способности.
Третий фактор индивидуальной производительности – готовность к труду. Она определяется основополагающими ценностными представлениями и мотивами (мотивированность, желание трудиться) человека, а также его предрасположенностью к труду, Которая зависит от эмоционального и физического состояния; настроение, духовный и/или физический подъем, стресс, депрессия, недомогание и т.п.
Четвертый фактор, от которого непосредственно зависит трудовая отдача, – условия труда. Они включают производительность и состояние техники и оборудования, организацию рабочего места, организационную экологическую среду (температуру и состояние воздуха, освещенность, шум, дизайн и т.п.). Так, например, неблагоприятная с точки зрения эргономики организация рабочего места ведет к чрезмерной утомляемости, снижению производительности, затруднения взаимодействия с товарищами по работе.
