На трудовые достижения (результативность), помимо компетенций, составляющих актуальный трудовой потенциал, непосредственно влияют требования, изложенные в соответствующей должностной инструкции, уровень требовательности начальника отдела, который, скажем, излишне мягок, что не позволяет задействовать секретаршу для печатания рукописей научных трудов. Трудовая отдача сотрудницы напрямую зависит от ее желания трудиться, которое обусловлено ее трудолюбием, добросовестностью, системой оплаты и стимулирования в целом. Однако в последнее время сотрудница находится в состоянии депрессии, что приводит к частым ошибкам в работе, раздражительности в общении с посетителями, снижая ее организационную отдачу. На результаты ее труда негативно воздействуют устарелое компьютерное оборудование, скученность сотрудников, большое количество людей, находящихся в одной комнате и, как следствие, частый шум и посторонние разговоры (условия труда).
Анализом рассмотренных выше факторов индивидуальной производительности занимаются различные сферы кадрового менеджмента. Так, определение требований к сотруднику, вытекающих из занимаемого им рабочего места, – составная часть определения потребности в персонале. Формирование оптимальных условий труда – задача деятельности по использованию персонала. Выявление и использование потенциала развития – одна из целей менеджмента развития персонала. Определение трудового потенциала в целом и его важнейших составляющих – исходная база анализа состава персонала. Конкретизацией трудового потенциала является профиль способностей. Его выяснение реализует и углубляет функцию диагноза персонала (А).
Диагноз кадров начинается непосредственно с анализа трудового потенциала, предполагающего определение тех индивидуальных качеств или черт реальных работников, которые имеют организационную значимость. В специальной литературе для характеристики таких качеств, выражающих организационные возможности сотрудников, используются различные термины: «способности», «компетенция» («компетенции»), «качества», «черты». В дальнейшем эти слова будут употребляться преимущественно как синонимы.
Способности или компетенции – это личностные (врожденные и приобретенные) качества, профессиональные и социальные (характеризующие общение, коллективное взаимодействие) знания и навыки, которые могут быть использованы для реализации целей организации. Весь персонал организации представляет определенный набор компетенции, необходимых для выполнения ее задач. И с этой точки зрения управление персоналом является управлением способностями, их подбором, формированием, использованием, сохранением и развитием. Как уже отмечалось, составляющие трудовой потенциал работника его компетенции – одной из важнейших факторов его результативности.
Совокупность организационных способностей работника образует профиль компетенций. В данном случае имеется в виду, что если объединить способности работника, то в результате как бы вырисовывается его трудовой профиль. Профиль способностей дает возможность судить об организационных возможностях сотрудника. Систематизированная в зависимости от потребностей организации совокупность таких профилей выступает отправной базой всего планирования персонала.
Профиль компетенций определяется на основе соотнесения качеств сотрудника с той работой, которую он призван выполнять. Практическое определение профиля компетенций отдельных работников и всего персонала – непростая задача. Ее сложность состоит, прежде всего, в трудности различения важных для конкретных случаев и в то же время не типичных для данного вида работы в целом способностей и их проявлений. Преодолеть эти трудности помогает анализ характеристик трудовой деятельности (работы), сопоставимый с наблюдением организационного поведения работника. На базе такого анализа выделяются конкретные компетенции, и вырисовывается их профиль.
Несмотря на различия конкретных видов трудовой деятельности, важнейшие способности работников во многом схожи, идентичны. Это позволяет отразить их теоретически, как бы в чистой форме. Из-за специфики отдельных организаций и рабочих мест невозможно составить универсальный, в равной мере пригодный для всех организаций перечень компетенций. Однако основополагающие, пригодные в той или иной степени для любой организации компетенции можно отразить и сгруппировать в общем каталоге профиля способностей. Такой каталог, характеризующий способности человека к труду, обычно конкретизируется применительно к различным предприятиям. Примерная форма каталога профиля способностей, ориентированного в первую очередь на промышленные предприятия, приведена в таблице.
Примерная форма каталога профиля компетенций
|
Категория способностей |
Примеры |
Пояснения |
|
Идентификационные черты |
Имя, личный номер, рабочее место, семейное положение и др. |
Необходимы для компьютерной обработки информации |
|
Знание и квалификационные навыки: а) уровень образования · законченные УЗ и полученная специальность; · дополнительная квалификация; б) профессиональный опыт |
Образование, ученая степень, учебные заведения, курсы, семинары, в том числе повышения квалификации, иностранные языки, компьютерное образование и т.п. Стаж и прежнее место работы, внепроизводственная биография (например, служба в армии) |
Желательно выяснить, что и когда преподавалось и что осталось в памяти. Особенно желательно знать продолжительность и качество работы на прежнем месте |
|
Физические данные: а) физическое состояние б) физические (телесные) способности в) восприимчивость к нагрузке: · к активным факторам; · к пассивным воздействиям |
Рост, вес, хронические заболевания и повреждения, инвалидность и т.п., функциональная пригодность различных частей тела, характер движений Выносливость, сила, ловкость Шум, климат, вибрация |
Выявляются во время медицинского осмотра |
|
Психические данные: а) умственные способности б) организационное поведение: · относительно производственных требований; · относительно других людей; в) психомоторные способности; г) восприимчивость к психическим нагрузкам |
Понимание (охватывание, творческое мышление, память, способность выражать свои мысли, способность к пространственным представлениям и т.д.) Скорость работы, постоянство интенсивности трудовых усилий, качество работы, пунктуальность, точность, дисциплинированность. Общительность, готовность прийти на помощь, адаптируемость, способность работать в команде. Координация умственных и мускульных процессов, взаимодействие «глаза – руки», быстрота реакции, нервное напряжение, волнение, устойчивость к стрессам, внимание |
Выявляются с помощью специальных тестов, в том числе теста на интеллектуальность. Причинами этого могут быть давление времени, ответственности, опасность или монотонность работы, изолированность от других людей и т.п. |
Поскольку способности, врожденные индивидуальные черты конкретных сотрудников выходят далеко за рамки общего каталога профиля способностей, то наукой разработаны процедуры их отбора, классификации и редукции (сведения к наиболее четко выраженным способностям). Для диагноза (функция А) состава персонала, выявления реальных способностей сотрудников и составление профиля компетенций используются, в частности, пять такого рода процедур редукции (сокращения) разнообразных характеристик сотрудника.
1. Выявление всех четко выраженных характеристик сотрудников, которые могут влиять на их организационное поведение.
Эта процедура является исходной, базисной при составлении профиля способностей. Она обеспечивает полноту черт, из которых определяется профиль способностей.
2. Отбор деловых, необходимых для выполнения организационных задач, качеств. Деловые качества – лишь часть четко выраженных характеристик. К ним, например, не относится такая характеристика сотрудника, как социальное происхождение, партийность и т.п.
3. Отбор черт, целесообразных для данной организации, обладающей определенным набором рабочих мест. Организационно целесообразные черты – это выделенные из всех деловых качеств значимые для конкретного предприятия характеристики сотрудников. Данная процедура служит повышению возможностей практического использования профиля способностей.
4. Отбор валидных, пригодных для целей анализа состава персонала качеств. Валидность обеспечивается изменяемостью способности (в классах, баллах и т.п.), возможностью выявления структуры характеризующего ее показателя, а также надежностью метода определения компетенции.
5. Отбор соответствующих праву качеств. В демократических государствах это предполагает:
· выяснение обоснованности выявления тех или иных характеристик сотрудников;
· получение необходимого для этого согласия сотрудника;
· уважение при этом прав личности;
· уважение законов о медицинской тайне и охране информации.
Установленные в результате каждой из пяти рассмотренных выше процедур способности сотрудника изображены на рис. 5.
Рис. 5. Процедуры определения профиля способностей
Круг 1 (самый большой) очерчивает все четко выраженные характеристики; круг 2 – деловые качества; круг 3 – организационно целесообразные черты; круг 4 – валидные характеристики; круг 5 – соответствующие праву компетенции или же профиль способностей.
Рисунок характеризует также структуру способностей работника, ступени определения профиля способностей, который, как это видно из рисунка, должен содержать лишь четко выраженные, деловые, организационно целесообразные, валидные, не нарушающие закон качества.
Рассмотренная выше функция диагноза состава персонала на оперативном уровне служит исходной базой для подобного рода деятельности на тактическом и стратегическом уровнях. В последних случаях используются специальные методы и методики, и в результате их использования получается обобщенная, агрегированная информация о персонале, его структуре, квалификационных группах, организационных возможностях, предполагаемых изменениях, кадровых затратах и т.д. На основе такого рода информации осуществляется стратегическое планирование персонала, составляются прогнозы на отдаленное будущее.
С выявлением профилей способностей всех сотрудников, их систематизацией в соответствии с различными подразделениями и уровнями организации и определением трудового потенциала организации в целом диагностическая функция (А) анализа состава персонала завершается и создается возможность выполнения функции проектирования (А – В + С = D).
Управление персоналом в системе кадрового обеспечения государственной службы
Применительно к государственной службе под кадрами понимаются, прежде всего, лица, занимающие государственные должности, причем не только руководящие.
Термином «персонал» государственной службы характеризуют весь личный состав работающих в государственном аппарате, постоянных и временных специалистов, т.е. государственных служащих, а также технически обслуживающих их деятельность рабочих и служащих. Этим термином характеризуют также отдельные категории работающих, объединенных по профессиональным или другим признакам (персонал управления, обслуживающий персонал, медицинский персонал и др.). Нередко термины «кадры» и «персонал» отождествляются, что в принципе возможно, но важно видеть и специфику, особенности, несколько разные объемы их содержания.
В определении места и роли управления персоналом в кадровом обеспечении государственной службы, во всей кадровой политике весьма продуктивно использование принципов и элементов системного подхода. Он позволяет определить управление персоналом как компонент системы управления государственной службой, которая выступает, в свою очередь, как комплекс взаимодействующих элементов (субъектов и объектов, процессов и отношений), образующих качественно определенную организованную целостность.
С другой стороны, управление персоналом государственной службы является самостоятельно функционирующей и должным образом организованной подсистемой, в которой взаимодействуют свои субъекты и объекты управления, складываются свои управленческие отношения, определяются и реализуются конкретные задачи по формированию и рациональному использованию кадрового потенциала государственного аппарата.
Одновременно система управления персоналом, будучи компонентом управления всей государственной службой, взаимодействует с окружающей ее средой, учитывает и удовлетворяет ее потребности и интересы. Она функционирует в рамках единого конституционного поля, базируется одновременно на общепринятых в государственном и социальном управлении принципах, а также на принципах и нормах, определяющих основы управления персоналом. Другими словами, имея кадровый потенциал как один объект воздействия, многие субъекты управления в регулировании протекающих в этом объекте кадровых процессов и отношений имеют свой особый предмет внимания и регулирования. Этот подход позволяет определить в управлении персоналом функции и компетенцию руководства государственных органов, руководителей их внутренних подразделений и кадровых служб, предмет их управленческого воздействия.
Поэтому можно рассматривать управление персоналом как самостоятельно функционирующую систему – систему кадровой работы, включающую в себя реализуемые задачи, приоритеты, механизмы и технологии.
При этом управление персоналом – это сложный и многогранный процесс предметно практической деятельности, процесс целеустремленного и организованного воздействии на служащих государственного аппарата в целях достижения определенных результатов.
В содержательном плане в этом управленческом процессе решаются многие практические задачи формирования и использования кадрового потенциала аппарата конкретного государственного органа исполнительной, законодательной и судебной власти, начиная с практики поиска и отбора на службу; затем обеспечения профессионального развития и карьерного роста служащих; стимулирования качества и эффективности их труда; создания системы их правовой и социальной защиты, вплоть до ухода человека со службы с сохранением определенных социальных привилегий.
Поэтому в управлении персоналом государственной службы, прежде всего, важно наметить цели, приоритеты и механизмы кадрового обеспечения государственного аппарата.
Именно легитимно определенные цели, приоритеты, принципы в наибольшей степени выступают главным мобилизующим и организующим фактором становления системы управления персоналом государственного аппарата.
Эффективность любой государственной службы в решающей степени зависит от кадров, которыми она располагает. Само понятие «управление персоналом» характеризует новую постановку задачи в этой сфере. Деятельность кадровых служб зачастую еще ограничивается лишь решением вопросов приема увольнения работников, оформлением кадровой документации.
Современная управленческая система постоянно требует, во-первых, расширение функций этих подразделений, а во-вторых, формирование нового отношения к работнику как к личности. Система набора кадров должна обеспечить задействование высококвалифицированных, эффективно работающих и безупречных лиц. После приема на работу служащий должен иметь возможность продвижения по службе, исходя из своих заслуг, компетенции и опыта.
Характер всей работы с персоналом задается политикой государства, которая призвана обеспечить формирования нового типа государственного служащего. Этот тип должен проявлять самостоятельность (в рамках существующего законодательства), творческий подход и предприимчивость и готовность пойти на определенный риск во имя государственного дела.
Принципы государственной кадровой политики определяют критерии подбора и оценки кадров государственной службы, пути совершенствования подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала, рациональное использование кадрового потенциала.
Целями современной кадровой работы в общем виде являются высокий профессионализм управленческих кадров государственной службы; максимально эффективное использование кадрового потенциала; благоприятные условия и гарантии для проявления каждым работником своих способностей.
Реформирование системы государственного управления требует, чтобы в каждой ее сфере (с учетом специфики формирования структур и функций) разрабатывались и внедрялись свои технологии работы с персоналом. Это важно при отборе на службу, формировании резерва, обеспечении профессионального роста и служебного продвижения, стимулировании труда и т.п.
Любой управленческий процесс имеет циклический характер. Начинается цикл управления с осуществления функции планирования и завершается контролем и анализом. Цикличность процесса управления персоналом государственной службы можно представить следующим образом (рис. 6).
Рис. 6. Циклы управления персоналом государственной службы
Исходный этап непосредственной работы с персоналом организации – это набор кадров. Отбор персонала на государственную службу осуществляется в соответствии с квалификационно-должностными требованиями, а также требованиям к личностным качествам государственного служащего. Для определения соответствия кандидатов предъявляемым требованиям разработан ряд современных способов и методов оценки: психологическое тестирование, различные виды собеседований, экзамены и другие. Через определенный промежуток времени служащий проходит процедуру периодической оценки результатов деятельности.
Особенностью государственной службы является максимальная формализация процедуры оценки специалистов, а так же хранение материалов оценки.
В управлении персоналом любой организации можно выделить следующие ключевые области и направления деятельности:
1. Планирование. Маркетинг персонала
1.1 Стратегия управления персоналом
1.2 Кадровый потенциал
1.3 Долгосрочные прогнозы потребности в персонале
1.4 Разработка требований к кандидатам на вакантную должность
1.5 Кандидаты на вакантную должность
2. Развитие персонала
2.1 Концепция развития персонала.
2.2 Оценка, аттестация персонала
2.3 Профессиональное обучение, переобучение и повышение квалификации
2.4 Планирование и контроль деловой карьеры
2.5 Ротация персонала
2.6 Аттестация новых сотрудников
2.7 Работа с кадровым резервом
2.8 Работа со стажерами и практикантами
3. Мотивация и стимулирование
3.1 Политика в области мотивации и стимулирования персонала
3.2 Методическое руководство проведением анализа работ
3.3 Разработка и совершенствование системы материально стимулирования персонала (надбавки, премии)
3.4 Организация процесса материального стимулирования
3.5. Разработка и совершенствование системы морального поощрения
3.6 Организация процесса морального поощрения персонала
4. Трудовые отношения
4.1 Разработка концепции трудовых взаимоотношений в организации
4.2 Анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений
4.3 Управление межличностными конфликтами и стрессами
4.4 Анализ и регулирование отношений руководства
4.5 Социально-психологическая диагностика
4.6 Этические нормы взаимоотношений и т.д.
5. Условия труда
5.1 Эргономика и психофизиология труда
5.2 Охрана труда и техника безопасности
5.3 Охрана окружающей среды и т.д.
6. Социальная инфраструктура
6.1 Разработка концептуальных основ управления социальной инфраструктурой
6.2 Оздоровительная деятельность
6.3 Управление социальными конфликтами и стрессами и т.д.
Управление персоналом государственной службы – это целостный механизм, объединяющий кадровую стратегию, различные формы кадровой работы, стиль ее проведения.
В широких тенденциях управления персоналом государственной службы можно выделить две противоположные точки зрения на соотношение политики и сферы государственных услуг. При первом подходе делают упор на политическую природу государственной службы как инструмента государственной политики. При втором подходе государственная служба рассматривается в качестве нейтрального технического инструмента управления, лишенного политического содержания. Однако в последнее время подчеркивают взаимодополняющий характер политики и государственной службы. Многообразие функций государственной службы требует определенного разграничения не только между политикой и управлением, но и между принятием решения и осуществления политики. Система государственного управления должна защищать взгляды и действия государственных служащих от субъективных политических манипуляций.
Ключевыми вопросами управления персоналом, занятым на государственной службе, являются методы отбора и назначения работников, критерии их продвижения по службе, методы организации их труда и рабочего времени. Методы отбора, продвижения по службе, организации труда способны существенно повлиять на условия найма и квалификацию государственных служащих, а, следовательно, на качество, эффективность и престиж их труда.
