Знания различаются также по уровню их сложности. Например, простой технологии проще обучиться и ее проще использовать. Это может быть нехитрое упрощение существующей технологии или простой навык в решении какой-либо технической проблемы. Независимо от возраста простая технология обычно существует в форме “открытого” знания. Сложная технология, тем не менее, не может быть полностью закодирована независимо от возраста.3
Знания базируются и создаются из имеющейся информации посредством анализа. Чтобы создать новое знание, организации должны получить информацию и преобразовать ее в различные виды знаний. Новое знание появляется во всех отраслях человеческой деятельности и изменяет основные условия жизни и поведения людей. Быстрый рост знания ведет к конкурентной борьбе за него, так как практически каждый может получить новую информацию благодаря ее быстрому распространению в обществе. Те организации, которые наиболее быстро создают новое знание, могут обрести долгосрочное конкурентное преимущество. Помимо создания нового знания внутри узких границ организации существует также возможность получать знания от других организаций той же отрасли. Организации вступают в стратегические альянсы, зачастую с конкурентами, чтобы совместно использовать и создать новые знания.
Знания, которыми делятся сотрудничающие организации, встречаются в трех формах:
Операционное знание — это знания о продукции и рынках, то есть все сведения, касающиеся производства и маркетинга. Большинство этих знаний являются формальными и могут быть количественно определены. Партнеры по альянсу ожидают получать готовое к использованию операционное знание.
Стратегическое знание — менее осязаемо и открыто. Оно представляет
собой основные компетенции и направления политики фирмы. Партнеры по
альянсу могут совершенствовать свои стратегии через обмен этим знанием.
Знания играют важную роль в создании и поддержании основных компетенций
организаций, которые отличаются и превосходят компетенции конкурентов.
Организацию (фирму) можно представить как определенный набор перемещаемых и относительно статичных физических, человеческих и организационных ресурсов, которые в определенном сочетании лежат в основе ее конкурентного преимущества. Связь между ресурсами и устойчивым преимуществом организации опосредуется ее способностями и основной компетенцией. Способности организации представляют собой ее возможности достигать комбинирования (сочетания) ресурсов, позволяющего осуществлять деятельность, результатом которой является достижение устойчивого конкурентного преимущества. Используемые организацией ресурсы и ее способности их оптимального комбинирования, служащие совместно источником конкурентного преимущества над соперниками, называют основными компетенциями (саге competencies).
Иначе говоря, компетенция организаций в самом общем виде представляет собой уникальное сочетание технологий, знаний и навыков, которые ведут к возникновению приносящих прибыли инноваций. Категории: ресурсы, способности, компетенции имеют важное значение для стратегии МСА: они помогают менеджерам дифференцировать ресурсы на те, которые могли бы поддержать конкурентное преимущество, от других менее ценных ресурсов.
Основные компетенции могут основываться на “знаниях заказчиков и их потребностей, знании технологии и как использовать ее отличными от традиционных путями, знании продукции и процессов и т.д. Знание деловой среды, конкурентов и их поведения, стран и их культур может также помочь в создании компетенций”. Иначе говоря, знания могут рассматриваться как наиболее важный источник основной компетенции организации.
Подход, основанный на компетенциях, также подчеркивает потенциал
сотрудничества при создании конкурентного преимущества. Сеть сотрудничающих
организаций дает возможность каждому члену сети сосредоточиться на создании
высокоспециализированного знания и компетенций, которые затем с
определенными ограничениями могут совместно использоваться в рамках сети.
Такие знания и компетенции весьма сложны. Поэтому конкурентам их сложно
имитировать. За счет сосредоточения на узком сегменте специфических знаний
процесс получения знаний в рамках индивидуальных организаций, входящих в
альянсы или альянсовую сеть, может быть значительно ускорен. Также возможен
синергетический эффект между базами знаний сотрудничающих организаций.
Новые знания и компетенции могут приобретаться по мере необходимости путем
принятия в альянс новых организаций-членов, обладающих знаниями и
компетенциями, в которых существует потребность. Каждая организация,
входящая в альянс, сохраняет ответственность и контроль за базу своих
собственных знаний. В то же время создается объединение знаний в альянсе
или альянсовой сети, которое превышает сумму знаний отдельных организаций в
альянсе или сети.
Специфическое знание – содержит в себе фундаментальные, основные, базисные скрытые знания, специфические для данной организации, которые обычно связаны с координирующими и нормативными сторонами и определяют поведение и ценности организации. Пересмотр этих основных знаний может привести к полному изменению ценностей компании.4
Примером умелого подхода к созданию знаний являются японские фирмы. Об этом свидетельствует их опыт в интернационализации, распределении и развитии знаний.
Японская “Фуджитсу” поставляет многопроцессорные устройства (MPU) американской “Сан Микросистемс”, а получает от последней технологию рабочих станций. Такой товарообмен относится к операционному знанию, количественной информации, а не к более абстрактным формам знаний, таким как стратегии или ценности (общественным принципам, целям, стандартам) корпораций. “Фуджитсу” обычно предпочитает использовать соглашения по сборке (ОЕМ) или создавать продуктовые линии. Отсюда намерение “Фуджитсу” при вступлении в альянс заключается в совершенствовании ее продуктовых линий. Аналогичные условия существуют у альянса японской “Хитачи” с американской компанией “Тексас инструментс”. “Хитачи” поставляет SRAM “Тексас инструментс”, а получает от американского партнера технологию производства полупроводников. Менеджмент как “Фуджитсу”, так и “Хитачи” направлен на успешную интернационализацию операционных знаний.
“Хитачи” вступила в альянс с “Тексас инструментс”, чтобы расширить свой
опыт в разработке оперативной памяти 64М и 256М DRAM. Обе компании
объединили свой опыт при проведении НИОКР для разработки новой продукции.
“Хитачи” также вступила в альянсы для сокращения расходов на НИОКР и
снижения рисков с американской компанией “Моторола”. “Хитачи” стремится
получить стратегические знания от этих альянсов.
При разработке быстрого процессора было создано несколько альянсов.
“Тошиба” с “АйБиЭм”, “Фуджитсу” с “ЭйЭмДи”, “Шарп” с “Интел”. Все эти
альянсы нацелены на проведение совместных НИОКР. Компании стремятся
получить стратегические знания, чтобы закрепить свои основные компетенции и
пересмотреть направления своей политики.
В сравнении с другими фирмами “НЕК” занимает сильные позиции в
получении знаний, относящихся к основным внутренним ценностям
(специфическим знаниям). Так, в созданном альянсе с “ЭйТиТи” она получает
знания не только от продукции и патентов, но также и от персонала. “НЕК”
посылала своих специалистов в другие компании (например, в лаборатории,
принадлежащие “ЭйТиТи”). “НЕК” охотилась на самых полезных людей из других
компаний. Поступая подобным образом, “НЕК” обучалась тому, как создаются
знания в других местах. Американский подход к фундаментальным исследованиям
передавался японской компании. Таким путем “НЕК” получала специфические
знания.5
Способы получения организационного знания
Организация может получить новое знание как минимум посредством четырех процессов: опыта, имитации, приобретения и используя синергизм. Обучение происходит через опыт, когда организация независимо экспериментирует и приобретает знания путем проб и ошибок. Экспериментаторские команды и отделы исследований и разработок являются хорошими примерами этого процесса. Однако менеджеры осознают, что очень трудно независимо создавать достаточно знаний для успешной конкуренции в современной наукоемкой среде.
Имитация — это попытка изучить стратегии, технологии и функциональную
деятельность других фирм и самим применить чужой опыт. Стратегия “гонка за
лидером” может выражать результат имитации. В конце 20-го века менеджеры
формируют альянсы с другими организациями с целью получения информации
путем наблюдения за уникальными навыками партнера. Такой способ получения
организационного знания присущ конкурирующим фирмам в условиях олигополии.
Как только организация приобрела то знание, которое намеревалась получить
от партнера, “она тут же выходит из альянса и использует знание для
повышения своей конкурентоспособности и борьбы со своим бывшим партнером.
Хамел, называет этот процесс “конкурентным сотрудничеством”.
С помощью приобретения организация повышает свой потенциальный запас
знаний, формально приобретая другую организацию или развивая долгосрочное
сотрудничество с другой организацией, производящей информацию, прежде
недоступную для данной организации. Лицензирование продукции и
производственных процессов является примером этого типа получения знания.
Приобретение обычно более быстрый способ обучения, чем обучение через опыт,
и более сложный, чем имитирование.
Транснациональные корпорации (ТНК) часто контактировали с местными фирмами в развивающихся странах с целью получения информации об особенностях национальных культур и динамики политического развития этих стран.
Синергия — это явление в деловой практике, когда общий результат
превосходит сумму отдельных эффектов. Синергия возникает, когда фирмы
сотрудничают с целью продуцирования нового знания. Совместное использование
сотрудников и оборудования в фармацевтической и компьютерной областях
способствовало этому процессу. Путем сотрудничества партнеры могут
развивать такие нововведения, которые не были им доступны при независимой
работе. Получение знания с помощью синергии может также включать в себя
продолжительные, долгосрочные альянсы, такие, как совместные предприятия.
Этот тип обретения знания имеет наибольший потенциал и дает возможности для
создания новых технологий и новых рынков.
Получение организационного знания может подразумевать использование любого из вышеперечисленных методов: через имитацию, приобретение, синергию. Во всех случаях основной источник знания — это родственная организация. Основной задачей приобретения организационного знания является развитие основных компетенций, которые порождают новую продукцию, производственные процессы, инновации в области маркетинга и управления.
Новое знание обогащает конкурентные преимущества, позволяет организации координировать разнообразные производственные навыки и интегрировать сложные технологии. Например, компания “НЕК” наладила сотрудничество с американской фирмой “Хониуэлл” и французской “Балл” с целью получения навыков своих партнеров, в частности — технологий. Способность обучаться у других фирм является ключевым фактором, определяющим позицию этой фирмы на мировом рынке. “НЕК” – это единственная корпорация, владеющая устойчивым сектором рынка в области телекоммуникаций, полупроводников и крупных компьютеров.
Система получения организационного знания
Создание знаний требует от фирм готовности обучаться. Существующая
литература часто сравнивает стратегические альянсы с системой обучения, так
как через эти альянсы организации получают знание своих партнеров. Знание
представляет собой информацию и его рыночная стоимость точно не определена.
Поэтому не всегда рационально для компаний передавать друг другу знание
через межфирменную торговлю. Организации должны использовать знание своих
партнеров путем его внедрения и интеграции в рамках собственной
организации.
