Формирование лояльности персонала компании через реализацию программы социальной ответственности предприятия на примере компании «Балтика»
РЕФЕРАТ
на тему: «Формирование лояльности персонала компании через реализацию
программы социальной ответственности предприятия на примере компании
«Балтика»
Выполнила: студентка 5 курса факультета «Социологии»
ИСИ (Институт Социальной Инженерии),
Выполнила Александрова М.А.
Преподаватель - Свирелина О.Г.
Москва, 2007
Содержание
1.Введение
2. Факторы формирования лояльности персонала
3. Реализация программы социальной ответственности
3.1. Условия социальной ответственности в современном обществе
3.2. Уровни реализации программ социальной ответственности
3.3. Реализация программы социальной ответственности в компании «Балтика»
4. Заключение
5. Источники
1. Введение
Прежде чем говорить о формировании лояльности персонала, рассматривать
особенности и цели этого процесса, обратимся к сути понятия «лояльность».
В самом общем смысле, лояльность трактуется как чувство преданности и
позитивный настрой по отношению к кому/чему-либо. Когда же речь идёт об
отношении сотрудников к фирме-работодателю, лояльность выражается в
желании работать эффективнее, стремлении соответствовать принципам
компании, активно содействовать достижению её целей. Поэтому руководство
предприятий, нацеленных на успешную деятельность в долгосрочном периоде,
обязательно задумывается о программе формирования лояльности персонала как
о ключевом моменте кадровой политики. В свое время один из топ-менеджеров
«General Electric» Джек Уэлч дал следующее простое, но ёмкое объяснение:
«Лояльный персонал — это команда единомышленников, приверженных целям и
ценностям моего предприятия и готовых на многое ради его процветания». [6,
перевод Владимира Изотова]
Выделяя суть подобных высказываний, заметим, что при наличии лояльных
сотрудников руководители могут рассчитывать на проявление инициативы, на
инновационные предложения, повышающие производительность труда и
позволяющие с большей эффективностью решать проблемные вопросы.
Сохранность секретной информации, терпимость к временным трудностям,
соблюдение дисциплины, готовность к обучению и развитию — все это для
лояльных работников следствие не страхов потери места работы, денег,
наказания, а следствие верности компании и ощущения единства.
В условиях острой конкуренции, уровень лояльности персонала приобретает
особое значение - во многом от него зависит, сможет ли компания занять
достойное место на рынке, удержать, а затем и улучшить своё положение.
Таким образом, грамотно выстроенная программа стимуляции сотрудников,
обеспечение их социальной защищённости и создание достойных условий труда
способны не только окупить себя, но и завоевать конкурентное преимущество.
И наоборот, печально известный принцип кратковременной эксплуатации и
частой смены кадров, получивший в Америке название “a hire and fire
company” (организация, которая все время принимает и увольняет людей),
свидетельствует о дилетантском подходе руководства, т.к. в кризисные
моменты лишает организацию устойчивости и перспектив развития. Люди, не
чувствующие связи с работодателем, уходят, как только появляется шанс
зарабатывать больше.
Сегодня крупные и динамично развивающиеся предприятия в России и за
рубежом вкладывают значительные средства в развитие персонала, программы
страхования, льготный отдых и медицинское обслуживание для работников и их
семей. Причём каждой компании требуется свой оригинальный комплекс мер,
который адекватно отвечал бы, с одной стороны, потребностям и миссии
организации, с другой - ряду внешних факторов, таких как положения
законодательства, локальная социально-экономическая обстановка, местные
культурные нормы и т.д. Для определения уровня лояльности на предприятиях
проводятся диагностические исследования - чаще всего - опросы и
тестирования, разрабатываемые психологами и специалистами по социологии
организаций.
В данной работе мы рассмотрим конкретный пример формирования лояльности
персонала через реализацию программы социальной ответственности. И
проанализируем опыт крупнейшей в России компании в сфере производства
товаров народного потребления - пивоваренной компании «Балтика», которая
не первый год с успехом проводит социально-ориентированную политику в
отношении своих сотрудников, а также принимает активное участие в
общественно значимых событиях и социальных проектах национального и
регионального масштаба.
2. Факторы формирования лояльности персонала
Анализируя опыт успешных кадровых стратегий на предприятиях — лидерах
рынка, исследователи традиционно выделяют три основных фактора
формирования лояльности:
1) материальное стимулирование (при условии, что сотрудники видят, как
именно личный вклад в работу компании влияет на величину полученной
премии),
2) принцип обратной связи, когда сотрудники разного уровня получают
возможность донести до руководства своё мнение об эффективности
менеджмента и общей политике организации, а также выдвинуть собственные
предложения по улучшению ситуации,
3) нематериальное стимулирование, в рамках которого обеспечиваются
социальные пакеты, проводятся тренинги, обучающие программы, организуются
корпоративные праздники, не остаются без внимания индивидуальные заслуги
сотрудников, а при вознаграждении учитываются их личные потребности. Всё
это создаёт у работника ощущение собственной значимости для компании,
способствует не только благоприятному отношению к ней, но и стремлению
оправдать её доверие.
Следовательно, залогом успеха при формировании лояльности является удачный
синтез схем материального и нематериального поощрения с одновременным
развитием обратной связи. В ситуации равноценности материального
вознаграждения, на первый план в борьбе за квалифицированные кадры,
естественно, выходят нематериальные факторы стимуляции: в первую очередь,
социальная защищённость и участие в значимой миссии, которую взяла на себя
компания.
3. Реализация программы социальной ответственности
3.1 Условия социальной ответственности в современном обществе
Ни одно предприятие не существует в вакууме: своей деятельностью оно в той
или иной степени влияет на внешнюю среду и само подвергается влиянию. Это
постоянное взаимодействие может иметь различный характер и масштаб. Так,
есть обязательный минимум требований, предъявляемых государством каждому
предприятию. Например, компания, осуществляющая свою деятельность в рамках
закона, является налогоплательщиком. Это первый и основной путь реализации
социальной ответственности компаний. Улучшение социальной ситуации в
стране, рост благосостояния населения во многом зависит от успеха ведущих
компаний страны на международном рынке.
В то же время есть компании, заинтересованные в более тесном
сотрудничестве с обществом, в котором функционируют - они не
ограничиваются обязательным минимумом и разрабатывают собственную политику
социального партнёрства, программу инвестирования в социальную сферу.
Вкладывая в развитие общества, они создают благоприятную среду и для
собственной деятельности, так же, как жители дома улучшают собственные
условия, благоустраивая свой двор.
Однако реализовать подобную программу можно, лишь преуспевая. Этот принцип
лёг в основу официальной позиции компании «Балтика»:
«Главное условие социальной ответственности компании «Балтика» -
эффективный и конкурентоспособный бизнес».
И здесь мы можем обнаружить интересную взаимосвязь. Предприятие должно
постоянно развиваться, чтобы создавать новые рабочие места в своей и
смежных отраслях, оно должно производить конкурентоспособный товар и
правильно позиционировать его на рынке. Всё это требует работы хорошо
организованного коллектива квалифицированных сотрудников, способных, а
главное, - желающих развивать компанию. Таким образом, мы получаем
циклическую модель взаимосвязи работника, компании и общества:
0x01 graphic
Лояльный сотрудник вкладывает усилия в развитие компании, успешная
компания не только обеспечивает достойное материальное вознаграждение для
своих сотрудников, но и вносит вклад в развитие общества, а сильное
общество в итоге создаёт более комфортные условия, как для отдельных
индивидов, так и для компаний.
В результате становится очевидна заинтересованность персонала не только во
внутрикорпоративной социально-ориентированной политике, но и в
осуществлении более масштабных программ социальной ответственности.
3.2 Уровни реализации программ социальной ответственности
Реализовывать программы социальной ответственности предприятие может на
разных уровнях:
* Внутренний уровень - программы, проводимые компанией в отношении
собственных сотрудников.
* Внешний локальный уровень - программы, влияющие на развитие отдельных
городов или регионов.
Обращаясь к реальному примеру, следует заметить, что ОАО «Пивоваренная
компания «Балтика» реализует свою программу социальной ответственности на
обоих уровнях. Сообщения пресс-службы компании содержат подробную
информацию о многочисленных социально значимых мероприятиях, проведённых
компанией за последние несколько лет.
3.3 Реализация программы социальной ответственности компанией «Балтика»
На внутреннем уровне компания «Балтика» использует программу, сочетающую
как материальные, так и нематериальные средства мотивации персонала. При
этом средняя заработная плата сотрудников компании в 1,5—2 раза превышает
среднюю зарплату по региону. Кроме того, компания осуществляет
материальную помощь сотрудникам по случаю:
* свадьбы,
* декретного отпуска,
* рождения ребёнка,
* 50-летия,
* выхода на пенсию,
* смерти близких родственников,
* форс-мажорных ситуаций;
То есть организация помогает сотруднику в моменты, важные для него и его
семьи. Ниже ещё будет отдельно упомянут новый, активно используемый
многими российскими компаниями принцип так называемых «семейных»
PR-мероприятий.
Рассмотрев социальный пакет, предоставляемый работникам компании
«Балтика», сразу же замечаем, что особое внимание здесь уделено решению
вопроса о личном и семейном оздоровительном отдыхе. Корпоративная база
отдыха и детский оздоровительный лагерь в курортном районе
Страницы: 1, 2
