функциональные возможности, что в итоге ведет к ослаблению или полному
устранению внутрисистемных негативных процессов. Этот важный принцип
управления можно сформулировать так: оптимизация управления повышает
эффективность управляемой системы. Справедливость принципа подтверждается
бесчисленными примерами, так как принципы управления универсальны и могут
быть отнесены к любой действующей открытой системе – технологическим
процессам, производственным коллективам или внутрисемейным отношениям.
Оптимизация управления, включая и процессы само регуляции, для любых
сложных систем (будь то человек, фирма, производственное предприятие или
экономика в целом) является основным условием развития и гарантом
эффективной деятельности. Например, летательные аппараты любых систем дают
бесспорный выигрыш в скорости передвижения, но важно обеспечить их высокую
надежность. Прогресс в авиации, совершенствование управления увеличивали
скорость и постоянно повышали надежность и безопасность полетов.
Совершенствование управленческих процессов в трудовых коллективах имеет
основной целью повышение производительности труда при уменьшении
противоречий между руководителем и исполнителями. Экологические потребности
общества и технический прогресс находятся в постоянном противоречии, и
основная задача производственников - уменьшить негативное влияние
технологических процессов на состояние окружающей среды.
Оптимизация и упрощение сложных производственных систем - необходимое
условие для более эффективного использования постоянно растущих объемов
информации, что и определяет прогресс этих систем. В народном хозяйстве
принцип оптимизации управления диктует необходимость сокращения отраслевых
иерархических уровней управления, уменьшения регламентирующей роли
государственного аппарата, сковывающей самостоятельность и инициативу,
совершенствования структуры управления предприятий и мотивации труда. Все
это в итоге повысит эффективность деятельности трудовых коллективов и
народного хозяйства в целом.
Этот основополагающий принцип управления дает ответы на важнейшие,
принципиальные, имеющие большое практическое значение вопросы - какое
решение должен принять руководитель: сконцентрировать всю полноту власти в
своих руках или раздать большую ее часть СВОИМ коллегам? Централизация или
децентрализация? Когда, в каких случаях централизация необходима? Какая
структура управления при данной производственной ситуации является
оптимальной? И, наконец, сколько сотрудников должно непосредственно
подчиняться руководителю? Трое, пятеро, а может быть, десять? Согласитесь,
что ответы на эти животрепещущие вопросы должен знать каждый руководитель.
Централизация управления, говорит теория и подтверждает практика, имеет
несомненные преимущества при решении глобальных, стратегических задач. Она
позволяет широко, масштабно распределять все виды резервов и ресурсов, но
при этом неизбежно подавляется творческая инициатива исполнителей, не
всегда оптимально решаются тактические задачи. Подтверждает этот вывод
печальный опыт социалистического строительства в нашей стране, трагические
эпизоды Великой Отечественной войны, изуродованные судьбы миллионов
советских людей, особенно творческих профессий. Яркий пример - разгром
непобедимой армии Наполеона в битве при Ватерлоо как результат жесткой
централизации управления. Наполеону же принадлежит известная фраза: "Лучше
один плохой главнокомандующий, чем два хороших". Но в некоторых, чаще всего
экстремальных, ситуациях принцип единоначалия совершенно незаменим: война,
пожар, стихийные бедствия. Трудно представить управление армией без
реализации этого принципа или семью без главы - отца или матери. Важное
следствие имеет принцип единоначалия - работник должен получать приказы
только от одного непосредственного начальника. Это ясное и понятное всем
правило нарушается постоянно, начальнику трудно преодолеть искушение самому
вмешаться в производственный процесс, и его указания кажутся ему,
несомненно, самыми мудрыми.
Децентрализация управления освобождает членов коллектива от постоянной
докучливой опеки, эффективно стимулирует инициативу, полнее раскрывает
потенциальные возможности личностей. Рядовой работник выполняет задание с
удвоенной энергией, если ему предоставляется хотя бы минимальная степень
действительного контроля ситуации.
Децентрализация эффективна, если на низших уровнях управленческой
иерархии принимают обоснованные и важные решения и эти решения не требуют
согласований и утверждения руководством (например, при обеспечении
оперативного управления, решении кадровых вопросов и т. п.).
Децентрализация многих управленческих функций неизбежна при территориальной
разобщенности структурных подразделений предприятия (филиалы, управления
структурных подразделений) или при необходимости специализации (НИИ, о КБ,
центральный склад с большим объемом погрузочно-разгрузочных работ и т. д.).
Но децентрализация управления имеет опасную тенденцию к втягиванию
управляемого процесса в анархию, хаос. Часто и опытные руководители
обоснованно опасаются потерять контроль над управляемой системой, а слабые
- что появится компетентный неформальный лидер, который может подменить
своего начальника, подорвать его авторитет. Делегируя при децентрализации
свои полномочия исполнителям, руководитель часто не может ответить на
конкретные вопросы непосредственного начальства или при выступлении на
общем собрании. Например, какова текучесть кадров по специальностям за
отчетный период, как обеспечен производственный процесс станочниками
различного профиля, какие именно необходимы запасные части, какое
необходимо дополнительное электротехническое оборудование и контрольно-
измерительные приборы. Ответы на эти вопросы прекрасно знают компетентные
заместители руководителя, но сам руководитель в этой ситуации чувствует
себя, мягко говоря, дискомфортно. Должен ли он знать ответы на эти и сотни
других мелких производственных вопросов?
Итак, как разумнее должен распорядиться своей властью руководитель,
первое лицо предприятия, особенно если это предприятие - частная фирма?
Теория управления дает четкие, однозначные рекомендации: руководитель
должен взять всю организационно-распорядительную власть в свои руки и
делегировать значительную часть своих полномочий опытным заместителям,
специалистам своего дела. И при этом не мешать их работе мелкой опекой,
постоянным контролем, если они в основном успешно выполняют свои служебные
обязанности. "Не сломано - не чини!", а если вспомнить клятву Гиппократа,
то "Не навреди!" И лишь при явной угрозе срыва запланированных работ или
очевидном несоответствии исполнителя занимаемой должности руководитель
обязан активно вмешаться в работу отстающего структурного подразделения,
применив всю полноту власти вплоть до подмены собой исполнителя.
Норма управляемости. Остается еще один, весьма существенный вопрос:
сколько можно и нужно иметь подчиненных, какова норма управляемости
руководителя? Мучительным, сложным путем пришло человечество к пониманию
того, что завышенная норма управляемости может привести к потере контроля и
дезорганизации работы предприятия.
Французский исследователь В. А. Грейкунас обосновал зависимость между
количеством подчиненных и количеством их ежедневных обращений к
руководителю несложной формулой
Если руководителю непосредственно подчинено четыре исполнителя, то
количество спорных вопросов, разногласий, а, следовательно, и обращений за
их решением к начальнику будет порядка 44 раз за рабочий день:
|Число подчиненных |Количество обращений |
|4 |44 |
|5 |100 |
|6 |222 |
|8 |1080 |
|15 |245.970 (!) |
Бесспорен тот факт, что при большом количестве подчиненных руководитель
фактически не в состоянии полноценно управлять предприятием и может лишь
тешить свое самолюбие иллюзией власти. По мнению большинства специалистов,
норма управляемости колеблется в значительных пределах в зависимости от
многих факторов, но в среднем она составляет 3-5 человек. Уменьшение
диапазона управления опасно появлением усложненных организационных
структур, состоящих из небольших подразделений с излишним количеством
вертикальных уровней.
Норма управляемости руководителя зависит от нескольких факторов:
- типа производства (серийное, мелкосерийное, индивидуальное), его
сложности и ответственности;
- оснащенности труда руководителя техническими средствами управления
(персональный компьютер и созданная на его основе база информационных
данных, эффективность действующих коммуникационных связей и т. д.);
- места руководителя в иерархической структуре, от которого зависит
сложность решаемых проблем, мера его ответственности и, естественно, сила
эмоциональной нагрузки;
- знаний и опыта руководителя (искусства управления!).
Принцип оптимизации лежит в основе любой организационной структуры
независимо от применяющихся критериев оптимальности и действующей системы
ограничений. Кстати, если вспомнить тезис об универсальности принципов
управления, то принцип оптимизации должен быть распространен и на семейные
отношения.
Действительно, структура семейных связей зависит от изменении внешней и
внутренней среды: изменяется роль молодой жены, которая стала матерью, что,
в свою очередь, меняет и статус тещи (или свекрови), которая благодаря
своему опыту, такту и авторитету становится незаменимой бабушкой, а иногда
и неформальным семейным лидером. Меняется и роль молодого отца, который
теперь особенно активно должен обеспечивать связь с внешним миром и
финансовое благополучие семьи. С появлением новой цели - заботы о здоровье
и нормальном развитии ребенка - меняется, иногда и значительно, структура
семейных отношений, и если семья не способна перестроить структуру семейных
связей в изменившихся условиях жизни, если не будут учтены рекомендации,
методы искусства управления, то возможны самые непредсказуемые последствия.
Принцип соответствия
