|2 |Себестоимость |Тыс. р. |С |ф№2 020 |34231 |
|3 |Прибыль балансовая |Тыс. р. |Пр |ф№2 140 |864 |
|4 |Прибыль чистая |Тыс. р. |ПЧ |ф№2 160 |628 |
|5 |Среднегодовая стоимость |Тыс. р. |ОС |ф№1 190 |7787 |
| |основных фондов | | | | |
|6 |Валюта баланса |Тыс. р. |Вбал. |ф№1 |16699,5 |
|7 |Собственный капитал |Тыс. р. |СК |ф№1 |10534 |
|8 |Рентабельность продаж |% |Rпр. |Пр/ ВВ |2 |
|9 |Рентабельность основной |% |Rос.дел. |Пр/ С |2,5 |
| |деятельности | | | | |
|10 |Рентабельность всего |% |Rк |ПЧ/ |3,8 |
| |капитала (всего | | |Вбал. | |
| |предприятия) | | | | |
|11 |Рентабельность основного |% |Rок |Пр/ ОС |11 |
| |капитала, основных фондов| | | | |
|12 |Рентабельность |% |Rск. |ПЧ/ СК |8 |
| |собственного капитала | | | | |
Итак, на основании рассчитанных данных можно сделать следующие выводы
об эффективности системы менеджмента ОАО "Йошкар-олинская обувная фабрика":
. Рентабельность продаж. Рентабельность продаж характеризует
эффективность торговой и коммерческой деятельности предприятия,
отражает результаты работы заместителя директора по коммерческим
вопросам. Как мы можем видеть из таблицы, на долю рентабельности
продаж приходится всего 2%. Это свидетельствует о том, что в 2001 1
рубль активов принес всего 2 копейки балансовой прибыли. Если
сравнивать это значение со среднеотраслевым 15-20%, то, очевидно, что
коэффициент рентабельности продаж ОАО "Йошкар-олинская обувная
фабрика" имеет очень низкое значение. Это говорит о нерациональном
использовании активов, капиталов и резервов предприятия, и вследствие
этого неэффективном менеджменте коммерческого отдела предприятия,
неудовлетворительной системе маркетинга и сбытовой деятельности.
. Рентабельность основной деятельности и рентабельность основного
капитала характеризуют эффективность основного производства,
деятельность главного инженера. Из таблицы видно, что на долю
рентабельности основной деятельности приходится всего 2,5% (отраслевая
норма – 15%), а на долю рентабельности основного капитала – 11%
(отраслевая норма – 15%-20%). Это говорит о существующих проблемах в
производственной деятельности предприятия, о неэффективной организации
производственного процесса со стороны главного инженера.
. В свою очередь, рентабельность всего капитала характеризует
деятельность директора предприятия и главного бухгалтера. На ее долю
приходится 3,8%. Это говорит о том, что имущество предприятия
используется неэффективно, существуют явные пробелы в деятельности
директора и главного бухгалтера.
5. ДИАГНОСТИКА БАНКРОТСТВА ПО АЛЬТЕРНАТИВНОЙ
МЕТОДИКЕ
Для диагностики банкрота предприятия ОАО "Йошкар-олинская обувная
фабрика" воспользуемся альтернативной методикой Бивера. Он предлагает
провести диагностику по пяти коэффициентам и разбивает компании на 3
группы:
. Благополучные,
. Неблагоприятные,
. До кризиса 1 год.
Итак, на основании четырех наиболее важных коэффициентов построим
таблицу 5.1.
Таблица 5.1.
Альтернативная методика диагностики банкротства Бивера
|№ |Коэффициенты |Алгоритм|Фактическое|Значения показателей для трех групп|
| | | |значение | |
| | | |показателей| |
| | | | |Благопол|За 5 лет до |За 1 год до|
| | | | |учные |банкротства |банкротства|
|1 |Рентабельность| |3,7 |6-8% |4% |-22% |
| |активов | | | | | |
|2 |Коэффициент | |1,4 |<=3,2 |<=2 |<=1 |
| |покрытия | | | | | |
|3 |Финансовый | |37 |<=37 |<=50 |<=80 |
| |Левередж | | | | | |
|4 |Коэффициент | |0,16 |<=0,4 |<=0,3 |<=0,06 |
| |покрытия | | | | | |
| |активов чистым| | | | | |
| |оборотным | | | | | |
| |капиталом | | | | | |
Итак, на основании полученных данных и сопоставлении с нормативными
значениями показателей трех групп можно сделать вывод, что предприятие ОАО
"Йошкар-олинская обувная фабрика" находится за 5 лет до банкротства.
6. ГЛОССАРИЙ ПО ТЕМЕ: «АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
ПЕРСОНАЛОМ».
Гласная система поощрения и наказания – это система, при которой все
сотрудники четко знают, что они могут заработать и чего добиться в случаи
хорошей работы, и по каким критериям будет оцениваться уровень их работы.
«Фанатик идеи» - первая из трех важных фигур в вашей фирма,
отличительными характеристиками которой является:
. Незаинтересованность, во сколько обойдется проект
. Желание найти кротчайший путь к сердцу потребителя
. Не перед чем не останавливается, скандалит и доносит на тех кто ему
мешает, любыми средствами добивается цели.
«Менеджер-профи» – вторая фигура, без которой не обходится не одна
фирма. Необходим потому, что серьезное дело не должно быть построено на
голом энтузиазме, на скандале и штурмовщине. Оно должно базироваться на
прочном организационном и финансовом фундаменте
«Крестный отец» - третья фигура на предприятии, которая пользуется
особым авторитетом в период кризиса. Это некая «крыша» проекта, способная
защитить своим авторитетом начинания сотрудников.
«Местность смерти» - это заранее хорошо обдуманная и спроектированная
кризисная ситуация на предприятии, когда «отступать некуда», либо победил,
либо проиграл, способствующая сплочению коллектива.
Кризис – это, прежде всего возможность найти себя в новых условиях,
постараться смело и открыто взглянуть в лицо реальности, быть честным,
профессиональным и деятельностным.
Лидер – является одним из группы, который затем выдвигается из среды
сам или окружением, в силу признания или восприятия преимущества некоторых
его качеств, может осуществлять на других неформальные санкции и
психологическое воздействие.
Руководитель – человек, осуществляющий функцию управления формальной
группой людей, где отношения зафиксированы в каких-либо документах. Он
назначается свыше не зависимо от желаний подчиненных и может применять к
ним формальные санкции.
Тренинг – деловая игра, дающая возможность обучать персонал в легкой
ненавязчивой форме, отличающаяся доступностью учебного материала и
деловыми практическими ситуациями.
«Тренинг для тренеров» - программа обучения мах подходящая под ваш
производственный процесс, как по времени, так и по содержанию.
«Добровольческая армия» - это сплоченный, специально подобранный
менеджером коллектив, способный работать вместе, где каждый человек
выполняет свою специфическую функцию и в тоже время является неотъемлемой
составляющей всей команды.
7. АННОТАЦИЯ
1. «Этика обслуживания в период кризиса», интервью с менеджером по
персоналу сети супермаркетов «Перекресток», Дорошевой М.В.
//Управление персоналом. – 1999. - №2. – с.16-18.
Данная статья содержит рассмотрение целесообразности затрат на
обучение персонала в период кризиса. Автор заостряет свое внимание на такой
форме обучения как тренинг.
Хорошо обучаемый и компетентный персонал, по мнению автора, является
одной из составляющих конкурентоспособности фирмы. Особо отмечает статью
нетрадиционный взгляд автора на то, каким должен быть тренер по обучению
персонала в кризисных ситуациях.
Данная статья может оказаться полезной для менеджеров по
антикризисному управлению, менеджеров по персоналу, студентов,
интересующихся проблемами управления и преподавателей Вузов.
2. «Воюйте вместе с вашей армией», антикризисные беседы с Владимиром
Тарасовым,
//Управление персоналом. – 1999. - №7. – с.76-79.
Статья «Воюйте вместе с вашей армией» посвящена проблеме создания
отличной управленческой команды в экстремальных условиях, в условиях
кризиса.
Лейтмотивом к данной статье служит убеждение автора в том, что кризис-
это прежде всего возможность для творческого роста, использование
внутренних резервов предприятия.
Особо отмечает статью наличие интересных исторических параллелей
неразрывно связанных с решением управленческих проблем сегодня.
Статья содержит прикладную информацию – управленческие советы и
рекомендации о том, как убедить свою крайне «неспокойную» команду
сотрудничать с другими работниками и только вместе быть способными
достигать лучших наивысших результатов.
Интервью с В. Тарасовым будет интересным и полезным для тех, кто
считает своим долгом быть искусным руководителем в отечественном бизнесе.
3. «Лидерство и руководство в антикризисном управлении», Розанова В.,
//Управление персоналом. – 2000. - № 6. – с.46-51.
Объектом исследования данной статьи является изучение основных
особенностей двух явлений: лидерства и руководства в антикризисном
управлении.
Большое внимание автор уделяет подробному анализу лидерства и
руководства в отдельности. Но основной упор автор делает на поиск их общих
(сходных) черт и генерацию, в конечном итоге, менеджера, соединяющего в
себе те и другие качества.
Особо отмечает статью наглядный материал в виде таблиц и рисунков,
помогающих лучше понять и оценить роли каждого из рассматриваемых явлений.
Статья, прежде всего, адресована студентам, а также всем тем, кто
интересуется проблемой соотношения этих двух ролей в коллективе:
руководителя и лидера.
-----------------------
Генеральный директор
Главный бухгалтер
-бухгалтерия
Главный механик
-ОГМ
-мастер котельной
-операторы
Зам. директора по производству
-модельеры
-ОТЗ
-Отдел снабжения
-Зав. центральным складом
-мастера участков
-технологи
Начальник ОТК
-контролеры
Коммерческий директор
-Отдел сбыта
- Зав. складом готовой продукции
Торговая точка
Производитель
Потребитель
Оптовый покупатель
Производитель
Производитель
Розничный продавец
Покупатель
