руководителей) или специфические межличностные и групповые взаимодействия,
не являющиеся организационными, но развивающиеся в рамках организации.
Однако значительная часть горизонтальных конфликтов в организации не
дисфункциональна, т. е. происходит не из-за дисфункций и не ведет к ним.
Конечно, диагностика дисфункций в организации очень важна, но она может
проводиться и без конфликта. Конфликт - это острое проявление дисфункции.
Способ обнаружения организационных неполадок, рассчитанный лишь на
критическую, острую стадию их развития, - вряд ли хорошая основа для
суждения о конфликте и тем более для поиска в нем позитивных для
организации свойств. Далее мы обратимся только к горизонтальным конфликтам,
поскольку лишь они и могут выполнять некую ведущую для организации функцию.
Из всех свойств организации как субъекта своей деятельности стоит
выделить главное - способность хотя бы частично определять цели своей
деятельности на основе предоставленного организации и институционально
гарантированного права. С этой точки зрения конфликт предстает перед
надорганизацией как взаимодействие целеполагателей.
Когда мы говорим о целеполагателях, мы всегда имеем в виду людей, так как
формулирование целей организации производится людьми. Организационные
конфликты, как и сами организации, эмпирически предстают перед
исследователем в действиях и самосознании составляющих их и участвующих во
взаимодействиях людей, и в частности тех, которые берут на себя функции
целеполагателей либо в соответствии со своим организационным статусом, либо
в противоречие ему. В любом случае необходимым условием целеполагания
является наличие опережающего самосознания индивида или коллектива.
С различными, и особенно несовместными, целями непосредственно связаны
возможные траектории развития, альтернативные состояния организации.
Поэтому в конфликтных взаимодействиях организация должна придавать и
придает принципиальное, главное значение тому будущему, которое как бы
прорисовывает, демонстрирует конфликт. Конфликт целеполагателей - это
конфликт возможных целей и линий развития организации, детерминанты же
конфликта – представления несовместных целей. Но речь не идет о том, что
все будущие состояния в каком-либо смысле более прогрессивны, чем
настоящие. Например, организация может ставить своей главной целью
сохранение существующего состояния независимо от его общественной оценки
или объективной прогрессивности.
Для надоргацизации конфликтные взаимодействия подчиненных ей организаций
или подразделений, являющихся частичными целеполагателями своей
деятельности, оказываются индикатором не столько предшествующей истории
развившихся дисфункций, сколько того, что может произойти в будущем с
целями организации и ее отдельными частями, со средствами и другими
составляющими деятельности. Индикация будущего и есть ведущая функция
организационного конфликта, ее удобно назвать проспективной. Если данное
обстоятельство осознается руководителями надорганизации и если в их
распоряжении есть необходимые организационные средства, эти руководители
получают возможность такого управления конфликтом или конфликтными
ситуациями, которое обеспечит движение подчиненных им организаций и
подразделений в нужном направлении.
Провозглашение проспективной функции организационного конфликта в
качество ведущей и признание возможности управления со стороны
надорганизации конфликтными взаимодействиями с помощью организационных
средств даст основу для выявления и других функций организационного
конфликта, связанных с этой главной. Во-первых, конфликт позволяет увидеть
не только возможное будущее организации, но и пути движения к нему как в
сознании людей, так и в объективно существующей среде - физической и
организационной. Во-вторых, организационный конфликт сам оказывается
непосредственным созидателем будущего, и в первую очередь - организационных
норм. Сюда же примыкают социализирующие и адаптационные функции конфликта.
В-третьих, поскольку проспективная функция отделяет будущее от настоящего,
она делает организационный конфликт и разрушителем существующей
организационной действительности, т. е. существующих организационных
отношений, норм, ценностей. В этом своем качестве независимо от тех выгод,
которые сулит конфликт в будущем, он вызывает отрицательное отношение
подавляющего большинства людей, оказавшихся под угрозой его деструктивных
воздействий.
Именно деструктивные свойства, разрушительные способности конфликта
делают бессмысленной попытку определения универсальной эффективности
конфликта, безотносительно к оппонентам и к надорганизации. Победа в
конфликте одного из оппонентов всегда делает взаимодействие неэффективным
для другого. Вообще говоря, надорганизации безразлично, какие именно из
подчиненных ей организаций или подразделений выйдут победителями в
конфликте. С организационной точки зрения для нее выгоден тот исход,
который приводит к достижению ее целей, к повышению эффективности ее
деятельности. Поэтому определение эффективности конфликта ситуативно по
своему характеру и имеет смысл только по отношению к конкретному
взаимодействию.
Таким образом, убеждение многих руководителей в том, что конфликты в
производственном коллективе необходимо глушить, что работа идет тем лучше,
чем меньше конфликтов в организации, имеет под собой лишь эмоциональные
основания, характерные для любого напуганного конфликтами человека.
IV. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
В коммерческом банке (где я проходил практику), как и в любой другой
организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда
является отрицательным показателем какой бы то ни было деятельности этой
организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное,
с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации
в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем
изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть
направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее
или привести к исходному состоянию.
Итак, рассмотрим несколько примеров конфликтов, действительно имевших
место в данной организации. Один из них – конфликт, возникший из-за
неточного определения обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то
есть чисто производственный конфликт.
Пример 1.
Банк является сложным механизмом, все части (отделы) которого должны
четко и отлажено работать. Один из отделов – операционный. В нем особенно
тесно переплетается работа всех сотрудников: сведения, вовремя поданные
одним «операционистом», обеспечивают своевременность и правильность
выполнения своих функций вторым «операционистом».
На начальной стадии деятельности банка, именно тогда, когда не было
четкой устоявшейся системы организации труда, происходили нарушения сроков
и порядкоочередности проведения банковских операций по счетам клиентов, что
вызывало их справедливые нарекания. Такие ситуации периодически имели
место, а в некоторых случаях при проведении проверок эти недочеты (не
вовремя производились отчисления со счета клиента в федеральный бюджет,
пенсионный фонд и т. п.) обнаруживались государственными органами, и банку
начислялись пени, штрафы. В такой ситуации каждый из «операционистов» видел
причину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого. Выявить
действительно виновного работника в каждом конкретном случае не всегда
удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в
отделе, соответственно и его работе в целом.
В итоге, для нормализации работы «операционистов» руководство банка
приняло следующие меры:
( Был проведен тщательный анализ всех случаев допущения «операционистами»
ошибок.
( На основании проведенного анализа детально распределены и расписаны
должностные обязанности каждого «операциониста». Разработан график
документооборота в целом по банку, строго регламентирующий время передачи
информации внутри банка (между его отделами) и четко указывающий
ответственных за выполнение каждого пункта.
( Введен жесткий ежедневный контроль за всеми выполняемыми операциями.
В результате предпринятых мер удалось стабилизировать работу банка,
полностью исключить нарушения сроков выполнения банковских операций, так же
улучшился климат в данном отделе, а значит и его производительность.
В общем, такого рода конфликты являются указателем неблагополучной работы
коллектива, то есть организации его работы, и разрешение таких конфликтов
возможно только при изменении объективной ситуации и условий труда, в
которых оказались люди.
Другой пример основан на «человеческом», субъективном аспекте конфликта,
то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и
поведении – чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим
проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность
суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к
обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека.
Пример 2.
Один из руководителей банка при общении со своими подчиненными
использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо
отметить, что все сотрудники отдела – это знающие свое дело, умеющие
работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее,
руководитель не учитывал это.
В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить
приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить
все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования
– все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит
отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и
не способствует качественному и продуктивному труду работников.
В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу
и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать
претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме
бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.
Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в
итоге привлекла внимание высшего руководства банка. Здесь надо также
отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично
выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, – хорошего
специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка
организовать откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников,
но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные
улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не
удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе сейчас
проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с
каждым из сотрудников.
Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за
каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный,
поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и
умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации,
управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения,
устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.
Итак, мы рассмотрели два примера. Естественно, существует множество
различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по
объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Так, например,
производственный конфликт может перерасти в межличностный (если из-за
недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем
перерастающие в личную неприязнь) или наоборот (если из-за личностных
противоречий появляются негативные изменения в системе организации или
происходят постоянные сбои в ее работе). Так же могут произойти конфликты
между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии
руководитель – подчиненный или подчиненный – подчиненный; бывают так же и
другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо
помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны
изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к
улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом.
V. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Шамкалов, Ф.И., «Американский менеджмент» – М.: Наука, 1993.
2. Деминг, В., «Выход из кризиса» – Тверь: Альба, 1994.
3. Гришина, И.В., «Я и другие: общение в трудовом коллективе» – СПб:
Лениздат, 1990.
4. Дип, С., Сесмен, Л., «Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам» –
М.: Вече, 1995.
5. Шаленко, В.Н., «Конфликты в трудовых коллективах» – М.: изд-во МГУ,
1992.
6. Кравченко, А.И., «Трудовые организации: структура, функции, поведение»
– М.: Наука, 1991.
7. Кулиев, Т.А., Мамедов, В.Б., «Руководитель и коллектив:
взаимодействие» – М.: Знание, 1990.
8. Бородкин, Ф.М., Коряк, Н.М., «Внимание: конфликт!» - Новосибирск:
Наука, 1989.
9. Поляков, В.Г., «Человек в мире управления» – Новосибирск: Наука, 1992.
10. Попов, А.В., «Теория организации американского менеджмента» - М.: изд-
во МГУ, 1991.
11. Уткин, Э.А., «Профессия менеджер» – М.: Экономика, 1992.
12. Иосефович, Н., «Ты – босс!: Как стать толковым руководителем» – М.:
Вече, 1995.
13. Заренок, Н.Н., «Культура управления» – Минск: Вышэйш. шк., 1990.
14. Хачатуров, С.Е., «Организация производственных систем» – Тула: Шар,
1996.
15. Каппони, В., «Сам себе авторитет» – СПб.: Питер, 1995.
16. Гансова, Э.А., «Социально-экономическое управление» – Киев: Выща шк.,
1988.
17. Липсиц, И.В., «Не повторить ошибок» – М.: Экономика, 1988.
18. «Социальное управление: словарь-справочник» – М.: изд-во МГУ, 1994.
Схема.
Развертывание конфликта.
Ограниченные Проблемная ситуация
Противоречивые
средства
цели
Попытка
достижения
цели
Ложная
идентификация
Ситуация блокирования
Идентифи-
Ложные кация
конфликтные
ситуации
Конфликтные ситуации
Конфликтные
взаимодействия
Ситуации разрешенного
конфликта
- основное направление развития;
- обратное воздействие.
