обеспечения конкурентоспособности компании на отечественном и зарубежных
рынках. Эта группа компаний, конечно же, является наиболее перспективной.
Их идеологию и передовой опыт системного подхода к решению проблем
эффективного производства продукции, конкурентоспособной по качеству и
цене, необходимо распространять на другие предприятия России.
Поскольку большинство российских менеджеров имеют весьма туманные
представления о системном управлении качеством и стандартах ИСО серии 9000
и они привыкли, что главное - обеспечение формального соответствия внешним
требованиям, то первое, что в этой ситуации приходит им в голову, - найти
покладистого сертификатора и быстро получить соответствующий сертификат. К
сожалению, спрос находит предложение. Однако стремление не столько "быть",
сколько "казаться" играет с такими менеджерами злую шутку. Можно привести
многочисленные примеры, когда компании, вложив значительные деньги в
формальное внедрение СК и получив формальный сертификат, долго не могут
понять, что же они в результате выиграли. Практика свидетельствует, что
формальное применение стандартов ИСО серии 9000, не давая заметного
выигрыша, может подорвать возможность реальных улучшений менеджмента
качества и его результатов.
Стратегия внедрения качества.
Решение проблемы качества является неотъемлемым элементом стратегии
развития современных компаний. Поэтому начинать внедрение СК, не рассмотрев
место этой системы в общей стратегии компании, по меньшей мере, неразумно.
Поскольку деятельность по формированию СК путем реализации стандартов
ИСО серии 9000 и принципов TQM ориентируется на повышение качества и
конкурентоспособности продукции (услуг) компании, то все процессы,
связанные с этой деятельностью, следует начинать с анализа потребностей и
ожиданий потребителей этой продукции (услуг). Поэтому компания прежде всего
должна определить маркетинговую стратегию, которая будет отражать интересы
и особенности потребителей и характер конкурентных преимуществ ее продукции
(услуг), за счет которых компания рассчитывает добиться успеха.
В соответствии с маркетинговой стратегией должны развиваться активы
компании и ее технологический потенциал. Поэтому необходима стратегия
технического развития.
Качество продукции и ее конкурентоспособность существенно зависят от
качества и режима поставок материалов и комплектующих. Поэтому необходима
стратегия взаимодействия компании с их поставщиками.
Создание и практическое использование СК зависит от людей, их
квалификации и способности постоянно учиться и совершенствовать свои знания
и умение, от их реального вовлечения в деятельность по решению проблемы
качества. Это обусловливает необходимость стратегии эффективного управления
персоналом.
Для планирования (определения очередности) мероприятий по улучшению
качества и устранению причин производства некачественных продуктов (услуг),
выделения средств и людей для осуществления улучшений необходимы анализ и
оценка затрат, связанных с качеством, и эффекта от улучшений. Поэтому
неотъемлемой составляющей стратегии компании является система прозрачного
бухгалтерского и управленческого учета в рамках СК.
При формировании стратегии компании особое внимание следует уделять
определению и развитию стержневой компетентности (Core competence), т.е.
того комплекса взаимосвязанных ресурсов и внутренних возможностей компании,
которые обеспечивают ее стратегическую конкурентоспособность, достижение
устойчивых конкурентных преимуществ перед соперниками на рынке.
Формирование общей стратегии и комплекса функциональных стратегий
компании предполагает не только разработку системы стратегических планов,
но и формирование у руководителей и ведущих специалистов общего
стратегического мышления - скоординированного подхода к долгосрочным
перспективам компании и принятию оперативных решений с ориентацией на эти
долгосрочные перспективы. Этого можно добиться, вовлекая в формирование
стратегии как можно более широкий круг людей, от которых зависит
стратегический результат, т.е. формируя соответствующую организационную
культуру.
Стратегия качества должна рассматриваться как одна из важнейших
функциональных стратегий и разрабатываться как неотъемлемая часть общей
стратегии компании. Поэтому руководство компании, принимая решение о
разработке и внедрении СК, должно задуматься о формировании всего комплекса
стратегических компонентов.
Следует отметить, что ситуация, с которой сталкиваются отечественные
предприятия, ставшие на путь системного решения проблемы качества,
радикально отличается от той, которая была характерна для американских и
западноевропейских компаний, когда они начали осваивать стандарты ИСО серии
9000 и принципы TQM. Поэтому в зарубежных публикациях по теории и
методологии решения проблемы качества стратегические моменты за пределами
стратегии качества, как правило, не затрагиваются. Ведь регулярный
менеджмент для зарубежных компаний - естественный элемент их
организационной культуры, а прозрачность деятельности - компонент,
необходимый для успешных операций на рынке капитала и доверительных
отношений с партнерами по бизнесу. Что же касается ориентации на
удовлетворение потребителей, то это привычный для зарубежных компаний курс,
обязательный для успешных операций на конкурентных рынках. Поэтому
формирование и реализация в деятельности зарубежных компаний стратегии
качества лишь затрагивает остальные элементы регулярного менеджмента, не
предполагая необходимости их существенной перестройки. Главная же проблема,
с которой сталкиваются отечественные компании, разрабатывающие СК по
стандартам ИСО серии 9000 и принципам TQM, - это необходимость совмещения
различных аспектов деятельности компании.
Если в отечественных компаниях цель создания СК - свести только к ее
сертификации по стандартам ИСО серии 9000, то результат будет весьма
ограниченным, если не провальным. Основное содержание процесса сертификации
заключается в проверке документированности наиболее важных процедур и их
реальном использовании. Однако соответствие деятельности компании тому, что
предписано в документах системы качества, само по себе не обеспечивает
высокого качества продукции, а лишь подтверждает ее способность производить
продукцию или оказывать услуги, соответствующие некоторому стандарту или
контракту.
А ведь кроме этого, СК должна обеспечивать как соответствие продукции
спросу на нее, так и гарантированное выявление и устранение недостатков
процессов, которые влияют на ее качество, т. е. обеспечивать наибольшую
вероятность качественности выпускаемой продукции.
Таким образом, в нашей стране решению руководства компании о создании
СК должны предшествовать разработка и принятие общей стратегии, в рамках
которой стратегия качества является важнейшим, но не единственным
компонентом, органично связанным с прочими функциональными стратегиями и
ориентированным на достижение стратегических целей компании. В этом случае
факторы, которые побуждают российские компании осваивать современные СК,
будут побуждать их внедрять все более продвинутые элементы регулярного
менеджмента.
Организация, решившая начать работу по внедрению современной СК,
должна целенаправленно заниматься управлением изменениями, что в российских
условиях не может не вызвать сопротивление. В результате анализа
накопленного в нашей стране опыта можно обозначить следующие четыре
барьера, препятствующие получению осязаемого результата от работы по
внедрению СК.
1. Непонимание высшим руководством, что такое качество, и как
улучшение качества влияет на эффективность работы организации в целом;
ориентация руководителей предприятий исключительно на финансовый результат.
Для преодоления этого барьера нужно время. В любом случае уровень
знаний руководителей и специалистов будет повышаться, пробуждая у них
интерес к современным методам организации бизнеса. Поэтому при условии
сохранения в нашей стране экономической стабильности можно с большой долей
уверенности предсказать переход "количества" знаний, которыми обладает
высший менеджмент, в их "качество".
2. Сопротивление работников любым изменениям, происходящим в
организации.
Осуществляя любые изменения в организации (и не только связанные с
системным управлением качеством), высший менеджмент должен осознавать, что
сопротивление этому работников вполне закономерно. Судя по всему,
российский менталитет обусловливает даже повышенную сопротивляемость
изменениям. Поэтому руководители компаний должны уделить особое внимание
решению этой проблемы, применяя предусмотренные управленческой наукой и
практикой инструменты и методы управления процессом изменений.
3. Рассмотрение процесса совершенствования управления качеством как
очередной программы, имеющей свое начало и конец.
При развертывании в компании работы по созданию, развитию и
совершенствованию СК персонал буквально на первых этапах теряет интерес к
происходящему, так как воспринимает его навязанным сверху. Как правило, это
обусловлено тем, что первые результаты, подтверждающие движение компании в
правильном направлении, приходят далеко не сразу, а при неэффективной
организации работы в данном направлении могут и не появиться. Поэтому резко
возрастает роль лидера, не только имеющего четкое видение ситуации и
способного устанавливать цели организации (не противоречащие целям ее
работников), но и обладающего талантом увлекать за собой сотрудников.
4. Ориентация исключительно на технические улучшения.
К настоящему времени многим работникам еще свойственно весьма узкое
восприятие того, что же влияет на качество. При этом превалирует мнение,
что только производственный процесс действительно влияет на решение
проблемы качества.
Судя по всему, для преодоления этого барьера лучше всего использовать
работу в кросс-функциональных командах, где участники начинают осознавать
целостность организации и проблемы качества.
Заключение
Обобщая основные проблемы применения стандартов ИСО серии 9000 и
принципов TQM в российских компаниях, следует отметить, что главные
сложности обусловлены доминированием организационной культуры, сложившейся
в советское время, и неразвитостью системы регулярного менеджмента,
ориентированного на условия конкурентного рынка. Поэтому переход к
менеджменту по стандартам ИСО серии 9000 и принципам TQM требует
параллельного формирования основных функциональных стратегий и общей
стратегии фирмы.
К сожалению, у большинства российских компаний пока отсутствует
внутренняя потребность в радикальной перестройке общего подхода к своей
деятельности. Лишь некоторые компании, отнесенные нами к третьей группе,
осознают необходимость повышения своей реальной конкурентоспособности на
мировом рынке и готовы упорно работать не ради формального получения
сертификата на СК, а чтобы действительно стать конкурентоспособным
предприятием не только на отечественном, но и на зарубежных рынках.
Заметим, что даже стремление значительного числа российских компаний к
формальной сертификации своих СК (пусть даже как дань моде) будет оказывать
значительное позитивное воздействие на менеджмент этих компаний. Ведь
трудоемкая подготовка необходимых документов неизбежно заставит высший
менеджмент задуматься над содержательной стороной этого процесса, потребует
освоения и применения на практике нормальных элементов регулярного
менеджмента и будет способствовать постепенному формированию все более
многочисленной команды специалистов и менеджеров. Именно они в конечном
итоге должны обеспечить формирование в России современного бизнеса,
конкурентоспособного как на внутреннем, так и на зарубежных рынках.
Список литературы
1. Журнал «Сертификация и качество», 2002 - №8.
2. Интернет-ресурс «Стандарты и качество», www.stq.ru
Страницы: 1, 2
