говорит о невысокой платежеспособности организации и что может отразиться
на отношениях с поставщиками материальных ресурсов.
Коэффициент покрытия (текущей ликвидности)
|На начало отчетного периода |На конец отчетного периода |Изменение, % |
|Кп=62888+1985380+460283+18863|Кп=395846+1817021+778471+216336|+1,5% |
|5=1,21 |=1,23 | |
|2227819 |2617356 | |
Ограничением по данному критерию является [pic] , у нас же коэффициент в
начале года был 1,21, а на конец года 1,23, что подтверждает низкую
платежеспособность предприятия. Потенциальные и действительные акционеры
предприятия в большей мере оценивают его платежеспособность по коэффициенту
покрытия.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
|На начало отчетного периода |На конец отчетного периода |Изменение, |
|Коб=10044883-10150784=0,01 |Коб=9933141-9853816=0,06 |+0,05 |
|13401726 |13604356 | |
Согласно «Методическим указаниям...» один из двух важнейших показателей,
который может являться основанием для признания структуры баланса
предприятия неудовлетворительной, а предприятия – неплатежеспособным при
его величине Kоб<0,1.
В данном случае мы можем наблюдать категорическое несоответствие показателя
норме.
Коэффициент восстановления платежеспособности
Так как мы имеем коэффициент обеспеченности собственными оборотными
средствами и коэффициент покрытия (текущей ликвидности) ниже нормы, то
применим следующую схему прогнозирования восстановления платежеспособности:
1. Периода восстановления платежеспособности – 6 месяцев
2. Нормативный коэффициент текущей ликвидности – 2
Кв.п.= _1,23+0,5*0,02__=0,626
2
На основании данного результата можно сделать вывод о невозможности
восстановления платежеспособности в течение указанного периода, так его
значение менее 1.
Рентабельность активов и Норма чистой прибыли
Проанализировать рентабельность активов и норму чистой прибыли не
представляется возможным, так как предприятие имело за отчетный период
убытков на сумму 67780 рублей, а за предыдущий отчетный период на сумму
201498 рублей. Несмотря на то, что чистый убыток снизился на 66,4%
предприятие остается убыточным.
Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие находится в сложном,
кризисном финансовом положении и нуждается в незамедлительных комплексных
мероприятиях по восстановлению платежеспособности и ликвидности. В первую
очередь, необходимо тщательно проанализировать причины увеличения
обязательств и сроков погашения дебиторской задолженности, оптимизировать
основные статьи расходов и затрат, обеспечить увеличение собственных
ресурсов и провести оптимизацию налоговых отчислений, что требует
углубленного анализа соответствующих статей, краткосрочного и
перспективного планирования при взаимодействии всех служб предприятия.
Глава 3. Стратегические и оперативные меры антикризисного управления
3.1. Бизнес-план
Основным сводным документом финансового оздоровления предприятия является
бизнес-план, в котором анализируются процессы изменения предприятия,
показывается, каким образом руководство предприятия намерено преодолеть
кризисную ситуацию, возникшую на предприятии, наметить конкретные пути
предотвращения банкротства.
В практике работы западных фирм бизнес-план — постоянно ведущийся документ,
фиксирующий все изменения, происходящие в производственной, финансовой,
маркетинговой и других сферах деятельности предприятия. Отечественные
предприниматели пока не имеют навыков и привычек составления, ведения и
постоянной корректировки бизнес-плана. Но тем не менее время его широкого
применения в практике предпринимательства уже наступило. Это объясняется
тем назначением и теми целями, которые с помощью этого документа решаются.
Если говорить кратко, то бизнес-план решает две связанные между собой
задачи и соответственно предназначен для двух его потребителей.
Первая задача, решаемая бизнес-планом, необходима руководству и всему
персоналу предприятия. Она заключается в том, чтобы обосновать правильность
выбора цели, связанной с производством и реализацией продукции, или тех
изменений в этом производстве, которые позволят предприятию не только выйти
из кризисной ситуации, но и достичь стабильного места на рынках сбыта и
рентабельной работы предприятия.[8]
Вторая задача, решаемая с помощью бизнес-плана, — убедить инвестора принять
участие в финансировании предлагаемого проекта выхода из кризисной
ситуации. Именно для внешнего инвестора, а им может быть коммерческий банк,
государство, любое юридическое или физическое лицо, и составляется бизнес-
план в случае, когда предприятие находится в состоянии
несостоятельности.[8]
Таким образом, основное назначение бизнес-плана состоят:
обосновании стратегии вывода предприятия из кризисной ситуации или
состояния несостоятельности;
определении рыночных перспектив предприятия (объемов продаж, завоевание
определенных сегментов рынков и категорий потребителей, и, следовательно, —
ожидаемых финансовых результатов);
определении источников и объемов финансирования намечаемых мероприятий, а
также времени и порядка расчетов с инвесторами.
В случае невозможности продолжения производства бизнес-план, видимо, будет
способствовать поиску нового собственника, который взял бы риск вывода
предприятия из состояния несостоятельности.
3.2. Организационная структура предприятия
Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации — выбор
такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала
бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и
внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования
предприятия. Эффективное решение этой задачи — цель диагностического
анализа организационного и кадрового потенциала предприятия.[10]
Организационный потенциал — это совокупные возможности работников аппарата
управления, выражаемые в объемах и видах работ, которые может выполнить
руководство предприятия.[10]
Основными составляющими потенциала организационной структуры управления
предприятием являются ресурсы управленческого персонала, технического
оснащения управленческого труда и информационного обеспечения. Совокупность
этих ресурсов, характеризующихся производительностью, экономичностью,
адаптивностью, надежностью, призвана обеспечить цели производства.
Прежде всего руководителю необходимо вначале выработать собственное мнение,
личную концептуальную (желаемую, «идеальную») модель управления
предприятием.
Начальный этап этой работы — постановка лично руководителем цели
стратегического развития предприятия с учетом эффективного использования
его потенциала.
Внешние условия определяют цели управления ресурсами организационной
структуры, обусловленные изменением общественных потребностей и
необходимостью взаимодействовать с другими системами внешней среды:
вышестоящими организациями, региональными органами, банками, поставщиками и
потребителями.
Внутренние условия функционирования производственной системы определяют
цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные
необходимостью обеспечить эффективное управление всеми ресурсами
производственной системы: техническими, технологическими, кадровыми и т.д.
Если условия функционирования одних подразделений отличаются от условий
других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры.
Объединяет такие подразделения единство целей, которое является элементом
как процесса планирования, так и организации и не дает подразделениям
предприятия возможности «тянуть» ее в различных направлениях, распылять
силы и способности достичь общих целей предприятия.
Руководителю следует иметь ввиду, что реализация любого инновационного
проекта зависит от уровня, квалификации, организаторских способностей,
взаимодействия с администрацией предприятия (а в ряде случаев и с
региональной администрацией) небольшой группы людей (3-5 человек), стоящих
во главе исполнения конкретных работ по проекту. Их квалификация на самом
раннем этапе подготовки документации предопределяет возможность выполнения
определенного вида работ.
Современное состояние финансового рынка страны обусловливает принятие
руководителем предприятия к реализации инвестиционных проектов с высоким
уровнем рентабельности, срок окупаемости которых не превышает полутора-двух
лет.
Стратегическое управление предъявляет более высокие требования к
компетентности и наличию предпринимательских качеств у руководителя,
осуществляющего контроль разработки и внедрения стратегии. Стратегический
контроль — контроль финансирования стратегических мероприятий, основанных в
отличие от текущего контроля на расчетах с большой степенью
неопределенности, а не на анализе конкретных результатов, требует
предпринимательского решения.
Руководитель должен быть способен не только поддержать и принять участие в
рискованном мероприятии, ной решительно приостановить работу, как только он
убедится, что мероприятие не принесет ожидаемой прибыли. Следовательно,
стратегическая деятельность требует действенной особой системы поощрения
предпринимательского риска. В зарубежных фирмах, поощряющих
предпринимательство, принято, что неудача отдельного проекта не влечет
безоговорочного наказания. Наказываются управляющие, проекты которых
постоянно терпят неудачу, так как это признак отсутствия
предпринимательских качеств.
Эффективным рычагом управления будущим предприятием является двойной
бюджет, т.е. разделение бюджета на два: текущий и стратегический, особенно
если стратегический бюджет составляет значительную часть общего
бюджета.[13]
Двойной бюджет позволяет выделить средства целевым порядком для
стратегической деятельности, защищая ее от посягательств со стороны текущей
производственно-хозяйственной деятельности, а также баланс капиталовложений
и доходов на короткие и длительные сроки.
Рассмотренные меры, а также двойная структура (разделение фирмы на
производственную группу, занятую оптимизацией прибыли, и группу
стратегического развития, занятую разработкой новых видов бизнеса),
