концентрация усилий высшего руководства на стратегическом развитии фирмы,
вовлечение в стратегическую деятельность всех управляющих, которые будут
нести ответственность за внедрение изменений, представляют комплекс
взаимосвязанных мер, которые все вместе защищают стратегическую
деятельность от отвлечения на текущие производственные задачи.
При этом значительно увеличивается роль руководителей высшего звена, так
как помимо основной традиционной функции — координации роста они должны
взять на себя жизненно важную функцию по развитию будущего предприятия.
Необходимость службы маркетинга обусловлена тем, что приспособление
предприятия к постоянно ужесточающимся условиям конкуренции с
отечественными и зарубежными предприятиями требует совершенствования форм и
методов изучения рынка, рекламы продукции. Развитие функции маркетинга
адекватно новым задачам, стоящим перед предприятием.
Многолетний опыт работы зарубежных фирм и зарождающийся отечественный опыт
свидетельствуют, что степень риска для тех предприятий, где используются
современные методы управления, имеются службы стратегического развития и
маркетинга, существенно снижается. Подлинное внедрение маркетинга не должно
сводиться к созданию нового отдела заводоуправления с модным ныне
названием. это должен быть настоящий переворот в управленческой
деятельности предприятия. В условиях рыночной экономики необходимо
достаточно детально изучить все элементы конъюнктуры рынка — предложение,
спрос, цену, прошлое, настоящее и будущее, соответственно этому строить
деятельность предприятия. Постоянный и целенаправленный мониторинг — сбор,
анализ, обобщение информации о состоянии и тенденциях внешней и внутренней
среды предприятия — важнейшая составная часть маркетинга.[6]
Вместе с функциями прогнозирования и внутреннего регулирования она образует
основу современного управления деятельностью предприятия, нацеливая на
стабильное получение прибыли.
Безусловно, не каждому предприятию под силу создание специальных служб
маркетинга и рыночного мониторинга. Иногда эти функции целесообразно
возложить на уже имеющийся плановый отдел, создать небольшую группу при
директоре или его заместителе. В некоторых случаях — в особо важные для
предприятия моменты — эти задачи лучше решать с помощью специально
приглашенных консультантов. на многих малых предприятиях эти вопросы может
выполнить и сам директор или его заместитель. В любом случае пренебрегать
этими функциями в новых условиях хозяйствования, рассчитывать на стабильное
существование без них было бы непростительной самонадеянностью.
В целях обеспечения маневренности действий предприятия при изменении сбыта
или спроса продукции служба маркетинга должна определять перспективные
рынки сбыта по видам выпускаемой продукции (состав потребителей, в том
числе потенциальных, объем их потребности, региональное размещение, особые
требования) на текущий период и отдаленную перспективу (от 2 до 10 лет),
анализировать состав существующих и возможных конкурентов на внутреннем и
внешних рынках в перспективе, оценивать состав поставщиков основных
материалов с позиции увеличения объема поставок в случае необходимости
значительного увеличения объема производства.[6]
3.3. Оперативные меры по стабилизации финансового положения фирмы
В стабилизационную программу должен входить комплекс мероприятий,
направленных на восстановление платежеспособности предприятия. Сроки ее
осуществления для предприятия, находящегося в зоне "ближнего" банкротства,
крайне ограничены, ведь резервных фондов у него уже, , нет, а финансовые
вливания на данном этапе извне исключены. Именно здесь начинают проявляться
принципиальные отличия антикризисного управления от обычного. Эти отличия
заключаются в смене критериев принятия решений.
В рамках "нормального" управления данный критерий можно свести к достижению
стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли
в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние
долгосрочный аспект теряет свою актуальность ("нет будущего"), а в
краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия
денежных средств. [11]
Как было сказано выше, на предприятии сложилась сложная обстановка,
требующая принятия незамедлительных мер. Среди них меры по работе с
дебиторской задолженностью, реструктуризация задолженности, увеличение
собственного капитала, повышение рентабельности производства.
Работа по снижению дебиторской задолженности
Доля дебиторской задолженности отдельных потребителей и групп потребителей
в общей задолженности выглядит следующим образом:
- Промышленность - 12%
- Транспорт и связь - 1%
- Строительство - 1%
- Сельское хозяйство - 10%
- ЖКХ - 8%
- Население - 35%
- Местный бюджет - 3%
- Федеральный бюджет - 1%
- Прочие - 6%
- ПТСК (бывший перепродавец теплоэнергии) - 24%
Работа по снижению дебиторской задолженности должна осуществляется на
постоянной основе. Необходимо разработать конкретные мероприятия по
погашению дебиторской задолженности и Программу по работе с "мертвой"
задолженностью. С этой целью структура дебиторской задолженности должна
уточняться ежемесячно с выделением задолженности, невозможной к взысканию.
Как видно из списка наибольшим должником является население – 35% общей
задолженности. Для уменьшения этой доли необходима систематическая работа с
населением. В целях повышения уровня сбора платежей и формирования в
общественном сознании населения положительной мотивации к своевременной
оплате потребленных энергоресурсов Омскэнергосбытом в 2002г. была проведена
акция с участием работников АК Омскэнерго по работе с задолжниками по
отоплению и горячему водоснабжению. Было охвачено 39 926 абонентов, 32 592
из которых вручены уведомления о задолженности. В следующем году должно
быть запланировано проведение подобной акции с более широким охватом. В
добавок к этомe имеет смысл сформировать списки задолжников из числа
работников администрации города, области и районов; работников федеральных
силовых структур и направить руководству названных организаций для принятия
мер по взысканию задолженности. Нельзя забыть и про судебные меры
воздействия, на злостных неплательщиков подать иски в суд с цель взыскания
задолженности.
Снижение коммерческих потерь.
Работа по снижению коммерческих потерь электроэнергии в некоторых
отделениях расчеты ведутся нерегулярно, потери не выявляются и на некоторых
фидерах из месяца в месяц достигают 50-70%. Омскэнергосбытом, после
передачи ему сбыта в районах области, на данный момент приняты следующие
меры для снижения коммерческих потерь ЭЭ:
- значительно улучшена обеспеченность приборами для технической проверки и
выявления коммерческих потерь: приобретены и распределены новые приборы
ВАФ, токоизмерительные клещи, образцовые переносные счетчики;
Необходимо улучшить обеспечение автотранспортом, вычислительной техникой.
Принять меры по подбору, замене и обучению специалистов.
Результатом всех этих мер должен стать реальный план организационно -
технических мероприятий по снижению коммерческих потерь на 2004 г.
Снижения издержек компании
Для снижения издержек Компании на 2004 г. необходимо разработать
разработана Программа управления издержками. Планируемая экономия снижения
затрат на 2003 г. находилась на уровне 344 млн. руб., что составляет 5,5 %
от себестоимости. В планах на следующий год важно увеличить эти показатели.
Уже разработаны мероприятия по снижению сверхнормативных потерь
электрической энергии (восстановление учета, проверка договоров и расчетов,
выявление несвоевременной оплаты и т.д.) и тепловой энергии (ремонт
тепловой изоляции и сальниковых компенсаторов, замена арматуры). От
реализации мероприятий по снижению потерь энергии планируется сократить
потери энергии на 7,4%.
Продажа краткосрочных финансовых вложений
Наиболее простой и сам собой напрашивающийся шаг для мобилизации денежных
средств. Как правило, на кризисных предприятиях он уже совершен, но в нашем
случае есть некоторый резерв. В условиях фактической стагнации фондового
рынка дисконт при продаже ценных бумаг бессмысленно рассчитывать - они идут
по той цене, по которой их готовы купить.
Продажа дебиторской задолженности
Несмотря на кажущуюся простоту данного решения, следует учитывать, что
большой процент должников нашего предприятия приходится на население, а эту
«дебиторку» реализовать не удастся. Специфика этой меры в рамках
стабилизационной программы заключается в том, что дисконты здесь могут быть
гораздо больше, чем представляется руководству кризисного предприятия. В
некоторых случаях расчетный дисконт может составлять 100%, что, как и в
случае с краткосрочными финансовыми вложениями, означает продажу по любой
предлагаемой цене.
Продажа инвестиций (деинвестирование)
Деинвестирование может выступать как остановка ведущихся инвестиционных
проектов с продажей объектов незавершенного строительства и
неустановленного оборудования или как ликвидация участия в других
предприятиях (продажа долей). Решение о деинвестировании принимается на
основании анализа сроков и объемов возврата средств на вложенный капитал.
При этом стратегические соображения не играют определяющей роли - если
конкретный инвестиционный проект начнет давать отдачу за пределами
горизонта антикризисного управления, он может быть ликвидирован. Сохранение
долгосрочных инвестиционных проектов в условиях кризиса - верный путь к
банкротству.
Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы
Этот путь стабилизации работы предприятия наиболее сложен и предполагает
особый подход. Часть нерентабельных производственных объектов входит в
основную технологическую цепочку предприятия. При этом в стабилизационной
программе невозможно корректно определить, какие из них имеет смысл
сохранить, а какие в любом случае следует ликвидировать - это требует
детального анализа, осуществимого только в рамках реструктуризации. Для
того чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо ранжировать
производства по степени зависимости от них технологического цикла
предприятия. Ранжирование ввиду сжатых сроков осуществляется
преимущественно экспертным методом, с учетом следующих правил.
В первую очередь продаже подлежат объекты непроизводственной сферы и
вспомогательные производства, использующие универсальное технологическое
оборудование (например, ремонтно-механические и строительно-ремонтные
цеха). Их функции передаются внешним подрядчикам.
Во вторую очередь ликвидируются вспомогательные производства с уникальным
оборудованием (цеха подготовки производства, отдельные ремонтные
