полномочия старой должности и получает полномочия новой.Например,хотя
управляющий по сбыту фирмы"Проктер энд Гэмбл"оказывается на более
высоком уровне управления при перемещении на пост управляющего по
товарной марке, он уже не может давать приказы своим бывшим подчиненным
в отделе сбыта.Однако,поскольку делегирование невозможно пока на
должности нет человека,обычно говорят о делегировании полномочий
индивиду.
|Конституция и|
|законы |
|Институт |
|частной |
|собственности|
|Акционеры | |Совет |
| | |директоров |
---------------
----------- | |
|Напр-ние | | Президент |
|передачи | | |
|полн-чий | ---------------
\ / ---------------
\ / |Руководители |
\ / | высшего |
\ / | звена |
\ / ---------------
|Руководители |
|среднего |
|звена |
|Руководители |
|низшего |
|звена |
|Рабочие |
ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ ОППАРАТ. В любой из областей,где используется кон-
сультативный аппарат,функции аппарата могут быть,а часто так и
бывает,распространены на выполнение определенных услуг.Вероятно,наиболее
известным и часто встречающимся примером использования обслуживающего
аппарата является отдел кадров,имеющийся в большинстве крупных
компаний.Отдел кадров ведет личные дела сотрудников,находит и проверяет
потенциальных кандидатов на работу и в некоторых случаях поставляет
линейному руководству требуемые кадры.Этот пример показывает,что
административный аппарат может исполнять как консультативные,так и
обслуживающие функции.
К другим общественностью,маркетинговые
исследования,финансирование,планирование,материально-техническое
снабжение,оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду и
юридические проблемы.Данные функциональные подразделения предоставляют
руководству информацию,необходимую для принятия эффективных решений.
ЛИЧНЫЙ АППАРАТ -это разновидность обслуживающего
аппарата,формирующегося,когда руководитель нанимает секретаря или
помощника.В обязанности личного аппарата входит исполнение того,что
требует руководитель.В организации член этого аппарата не имеет никаких
полномочий.Когда он действует,то это делается по поручению
руководителя.Мы можем отметить наличие личного аппарата в виде
прямоугольника сбоку от руководителя на схеме организационной
структуры,преставленной на рис.2.3.1
|Президент ||Личный |
| |аппарат |
| |- президента |
| || |
|Вице-президент |
|по вопросам |
|планирования |
------------------------------------
|Помощник по ||Управляющий по| |Системный |
|юридическим | | |аналитик |
|вопросам || вопросам | | |
| |долго- | | |
| ||срочного | | |
| |план-ия | | |
|Разработчик |
|экономических |
|прогнозов |
Рис. 2.3.1 Личный и консультативный,или
обслуживающий,аппарата.(Отметим,что вице-президент,руководящий
аппаратом,обладает линейными полномочиями в пределах своего структурного
подразделения).
ПРОБЛЕМЫ,СВЯЗАННЫЕ С ПРАВИЛАМИ И ПРОЦЕДУРАМИ. Иногда рабочие восп-
ринимают правила и процедуры как нечто,стесняющее их действия или что-то
бессмысленное.Они могут выражать протест против правил,демонстрировать
враждебность к организации или руководителю,или даже прямо
неповиноваться.В этом случае правила будут мешать достижению целей -
независимо от того,обоснованы они или нет.Проще всего в этом случае было
бы исключить всякие правила,но это,вероятно,привело бы к таким же
проблемам,какими были те,для устранения которых предназначались
правила.Однако,если исследовать ситуации,в которых правила приносят
больше вреда,чем пользы,то часто можно увидеть,что настоящим источником
проблем являются не правила и не процедуры.Скорее,конфликт возникает из-
за способ каким руководство представляет эти правила рабочим.
Современные рабочие,даже на низших уровнях организации,имеют
относительно лучшее образование по сравнению со своими
предшественниками.Более того,в американской культуре сильно укоренилось
представление о высокой степени личной свободы.Таким образом,рабочие по
понятным причинам не желают воспринимать ограничения,которые излагаются
в форме диктаторских указов.Если когда-то слово босса считалось
неоспоримым,то сегодня подчиненные обычно настойчиво требуют
объяснений,почему необходимо выполнять работу именно так,как предписано
правилами или процедурами.
Поэтому,принимая,что рассматриваемые правила обоснованы и
необходимы,лучшим способом достижения согласия будет информирование
подчиненных о целях этих правил. В большинстве случаев,если подчиненный
искренне понимает,как и почему правила помогают организации осуществлять
ее деятельность более эффективно,то конфликты будут сведены к минимуму,а
правила выполняться добровольно.Если руководитель сможет убедительно
показать рабочим,как эти правила и процедуры помогают каждому из них,то
они обычно сами начинают стремиться к сотрудничеству.Между прочим,когда
руководители берут на себя труд убедить,а не насильно заставить рабочих
следовать правилам,они обнаруживают,что способ выполнения задания
рабочих оказывается более эффективным,чем любые правила или
процедуры,разработанные управляющими.
Когда дело касается многонациональных организаций,сущность и
реализация тактики,политики,процедур и правил становятся еще более
сложными.Естественно,когда вся организационная структура заполнена
служащими и руководителями,преставляющими разные культуры,в процессе
реализации правил и процедур могут возникнуть большие сложности.
УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА И КОНТРОЛЬ ЗА ЕГО
ВЫПОЛНЕНИЕМ.
В предыдущих разделах основное внимание уделялось разработке и
реализации стратегического плана. В настоящее время имеется ряд методов
согласования планирования и процесса контроля.Двумя широко применяемыми
управленческими инструментами,которые полезны для обеспечения высокой
степени согласования планирования и процесса контроля . Двумя широко
применяемыми управленческими инструментами , которые полезны для
обеспечения высокой степени согласованности,являются бюджеты и
управление по целям.
БЮДЖЕТЫ
Одной из основных задач планирования является возможно более
эффективное распределение ресурсов.Планы помогают распределять
действия,относящиеся к использованию ресурсов,по направлениям,которые,по
мнению руководства,способствуют достижению целей.Однако в планах часто
остаются нерешенными фундаментальные вопросы-какие именно ресурсы
имеются и как именно их следует использовать для достижения целей.Не
дает также планирование ответа и на основной вопрос-какие цели являются
обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах.Эти стороны в
прагматическом смысле представляют собой" гайки и болты " планирования.
Чтобы решить вопрос,какие ресурсы имеются,руководители используют
бюджеты,инструмент планирования которые совершенно не укладываются в
последовательность"цели-стратегии-правила",но тесно с ней связаны.
Бюджет представляет собой метод распределения
ресурсов,охарактеризованных в количественной форме,для достижения
цели,также представленных количественно.
Бюджеты являются безусловно наиболее широко используемым компонентом
формального планирования.Хотя многие организации никогда на формальной
основе,т.е.в письменном виде не формулирует цели и стратегии,большинство
из них составляют бюджеты в виде отдельных документов.В действительности
вы,вероятно,отчасти уже знакомы с бюджетами,поскольку многие семьи и
отдельные люди составляют свои бюджеты,что бы определить наилучший
способ расходования ограниченного количества денег для приобретения
предметов первой необходимости и предметов роскоши.
КОЛИЧЕСТВЕННОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ И ЦЕЛЕЙ.Первым шагом при
составлении бюджета,на что и указывается в определении,будет выражение в
числовой форме как ресурсов,так и формулируемых целей.Возможно также,а в
некоторых случаях это постоянно делается,использовать единицы
времени,такие как часы,или же показатели трудозатрат,или просто
натуральные показатели,скажем,6000 кв.футы,для характеристики объекта,по
которому составляется бюджет.Однако наиболее распространенной мерой
является денежная,-доллар или его эквивалент в местной валюте.
Как бы ни было это трудно,присвоение числового значения всем
ресурсам и целям представляет ценный,обычно весьма существенный аспект
планировании в организациях.Количественные показатели позволяют
руководителю увидеть сравнить и объединить различные элементы которые
используются в организации.
Для понимания количественного определения представьте,что у вас
простая цель-заработать 3000 долларов.Для стипендиального фонда путем
проведения пикника.
Вам известно,что потребуются столы,продовольствие,рекламные листки и
напечатанные билеты.Не представляя относительной стоимости этих
ресурсов,можно только догадываться о подходящей цене билетов в том
количестве которое должно быть продано.Основывая решения таких важных
вопросов на догадках,вы,несомненно,значительно снижаете шансы на
достижении цели-получить 3000 долларов.Однако,если вы установите,что
расходы составят(долл)
Аренда столов 200,00
Продовольствие 2,00 (на человека)
Реклама и билеты 100,00
Можно легко видеть,что цена билета должна быть не менее 2,00 долл.
Решив,что 5 долл.-подходящая цена,вы легко можете посчитать,сколько
билетов следует продать,чтобы заработать 3000 долл.:
3000 долл.=(N x 3 долл.) - 300 долл.,
где N - количество людей,и 3 долл.- прибыль после вычитания стоимости
питания на каждого. Очевидно,чтобы выполнить вашу задачу,нужно продать
1100 билетов.
Представление всех факторов в удобной общепринятой единице
измерения,такой как доллары,облегчает также ответ на многие другие
существенные вопросы о распределении ресурсов и целей. Если
известно,сколько,например,у нас денег,можно определить,сколько мы можем
дать продукции при различных издержках. Продолжим приведенный выше
пример - если бы мы располагали только 900 долл. для вложения в
устройство пикника,то предоставить питание можно было бы только для 600
человек. Или,рассуждая от обратного,мы можем определить,сколько нужно
денег для выполнения нашей задачи.Чтобы заработать 3000
долл.,потребовалось бы по меньшей мере 2500 долл.для компенсации
минимальных издержек.Можно также определить,сколько бы мы заработали при
разном уровне объема продаж. Прибыль от продажи 600 билетов на наш
пикник составила бы 1500 долл.
