was not supported by facts and data.
Is it a conflict of interest for members of the Board of Examiners to work
as consultants?
No. Members of the Board of Examiners are experts in evaluating performance
management systems. They are in demand as speakers, as information
resources, and as consultants. These activities serve as a way to make more
people aware of performance improvement techniques and the Baldrige Award.
However, since the examiners and judges on the board review applications
for the award and are involved in recommending award recipients,
precautions are taken to prevent a conflict of interest or even the
appearance of conflict. Rigorous rules are followed at every stage of the
review.
Primarily, this means all members of the board must abide by a code of
ethics requiring, among other things, that they disclose all business
affiliations that might create a conflict. In such cases, they cannot
review an application, comment on it, or make any judgments that could
affect it. It is a violation of the code for board members even to ask for
information on applications other than those to which they are assigned.
Other safeguards and checks also are built into the four-step review
process. For example, during the first step, each application is evaluated
independently by at least eight different examiners. By the time the review
is over, some applicants will have gone through over 1,000 hours of
evaluation.
Is the number of applications for the award an indicator of interest about
quality and the Baldrige Award?
The number of applicants for the national Baldrige Award is not an
indicator of overall interest in quality or the award program. Interest
continues to grow both nationwide and internationally.
For example, participation in state and local award programs has increased
steadily. In 1991, fewer than 10 states had award programs. Now, 44 states
have or are establishing award programs. Most are modeled after the
Baldrige Award, and many organizations opt to compete for them first before
considering a Baldrige Award application. Many of the Baldrige Award
recipients also have won state quality awards.
Internationally, nearly 60 quality programs are in place. Most have been
established within the past several years, and many are based on the
Baldrige Award. In Japan, home of the Deming Prize, an award that closely
resembles the Baldrige Award has been established.
Also, it is important to remember the award program is much more than a
contest. While recognizing organizations that have successful performance
management systems is the most visible part of the program, its intent is
much broader. Equally important is the award’s role in raising awareness
about quality by encouraging all U.S. businesses and organizations to set
up performance improvement programs whether or not they intend, or are even
eligible, to apply for the award.
How does the Baldrige Award differ from ISO 9000?
The purpose, content, and focus of the Baldrige Award and ISO 9000 are very
different. The Baldrige Award was created by Congress in 1987 to enhance
U.S. competitiveness. The award program promotes quality awareness,
recognizes quality achievements of U.S. organizations, and provides a
vehicle for sharing successful strategies. The Baldrige Award criteria
focus on results and continuous improvement. They provide a framework for
designing, implementing, and assessing a process for managing all business
operations.
ISO 9000 is a series of five international standards published in 1987 by
the International Organization for Standardization (ISO), Geneva,
Switzerland. Companies can use the standards to help determine what is
needed to maintain an efficient quality conformance system. For example,
the standards describe the need for an effective quality system, for
ensuring that measuring and testing equipment is calibrated regularly and
for maintaining an adequate record-keeping system. ISO 9000 registration
determines whether a company complies with its own quality system.
Overall, ISO 9000 registration covers less than 10 percent of the Baldrige
Award criteria.
Is the Baldrige Award a U.S. version of Japan’s Deming award?
The basic purposes of both awards are the same: to promote recognition of
quality achievements and to raise awareness of the importance and
techniques of quality improvement. However, the Baldrige Award:
. focuses more on results and service,
. relies upon the involvement of many different professional and trade
groups,
. provides special credits for innovative approaches to quality,
. includes a strong customer and human resource focus, and
. stresses the importance of sharing information.
Why was NIST selected by Congress to manage the award and what is the role
of ASQ?
NIST is a non-regulatory agency of the Commerce Department’s Technology
Administration. NIST develops and promotes measurements, standards, and
technology to enhance productivity, facilitate trade, and improve the
quality of life. NIST was selected by Congress to design and manage the
award program because of its role in helping U.S. organizations compete,
its world-renowned expertise in quality control and assurance, and its
reputation as an impartial third party.
ASQ—the American Society for Quality—assists NIST with the application
review process, preparation of award documents, publicity, and information
transfer. ASQ is a professional, non-profit association serving more than
80,000 individual and 700 corporate members in the United States and 62
other nations.
1. Руководство (10 %). Оцениваются успехи высшего руководства (top
management) в создании культуры качества внутри компании.
2. Информация и анализ (7,0 %). Оцениваются успехи компании в сборе и
анализе информации и как эта информация используется для улучшения качества
и в планировании качества работы.
3. Стратегия планирования качества (6 %). Оцениваются успехи компании
в интеграции требовании потребителя для улучшения качества работы компании.
4. Человеческие ресурсы (15 %). Ревизорами изучается вопрос о том,
насколько успешно компания вовлекает своих служащих в работу по улучшению
качества и как их знания и опыт используются компанией.
5. Уверенность в качестве товаров и услуг (14 %), обеспечиваемая
соответствующим управлением качеством процесса, которое и должно создавать
уверенность в качестве товаров и услуг. Оцениваются деятельность компании в
достижении хорошего качества всех операций технологического процесса и цель
компании в постоянных улучшениях.
6. Результаты качества (18 %). Изучаются успехи компании в работе по
качеству и его улучшению, оцениваемые соответствующими количественными
показателями качества и подтвержденные результатами измерений.
7. Фокус на потребителя и удовлетворение его нужд и пожеланий (30 %).
Анализируется вопрос о том, насколько хорошо компания определяет требования
потребителей своей продукции и насколько хорошо эти требования
удовлетворяются.
Все эти семь критериев составляют важнейшую часть работы любой
организации в области качества, делая при этом основной упор на
предупреждающие (превентивные) действия и непрерывное улучшение.
Приведенный в скобках процентный вес каждого критерия соответствует
тому максимальному числу очков, которое могут дать эксперты, участвующие в
рассмотрении претендентов на премию М. Бэлдриджа. Так, 10 % веса критерия
"Руководство" соответствует максимум 100 очкам, которые могут быть даны
ревизорами при оценке работы претендента, в то время как удовлетворенность
потребителей оценивается максимальным числом очков, равным 300 (рис. 3).
Рассмотрение включает в себя изучение представленных претендентами
документов на премию М. Бэлдриджа и ознакомление группы ревизоров с работой
компании непосредственно в самой компании и за ее пределами у потребителей.
Ревизоры ищут, например, доказательства того, что высшее руководство широко
использует "ценности" качества в повседневном управлении; являются ли
продукты или услуги претендента, по крайней мере, такими же хорошими, как у
конкурентов, или лучше; обучены ли сотрудники компании статистическим
методам и методам совершенствования качества; работает ли компания с
поставщиками по улучшению качества; удовлетворены ли потребители. Придавая
большое значение вопросу удовлетворения потребителя, модель оценки МВА (как
и модель оценки ДАР) предусматривает развертку этой оцениваемой категории 1-
го уровня на 2-м уровне (см. рис. 3).
[pic]
Рис. 3. Развертка 1-го уровня и примеры статей (категорий) при
развертке 2-го уровня в модели оценки МВА (1991 г.)
Все претенденты получают письменный отчет о результатах работы группы
ревизоров с обязательным указанием сильных и слабых сторон управления
качеством у претендента и с предложениями этой группы по улучшению
деятельности компании в области качества.
Процесс прохождения конкурса может потребовать много усилий как для
рабочих, так и для администрации при существенных затратах компании. Однако
участие в конкурсе мотивирует работу компании по улучшению качества. В
результате некоторые из участвующих в конкурсе компаний делают гигантские
шаги в улучшении качества и конкурентоспособности своей продукции.
Каждая компания, претендующая на награду, а не только победители,
может впоследствии изучить оценку и комментарии, как и в случае с DAP.
Обратной связью будет то, что точка зрения экспертов (ревизоров)
действительно очень важна в непрерывном процессе улучшения качества.
Первая премия М. Бэлдриджа была присуждена в 1988 г. В группу
производственных компаний, получивших премию, вошла компания Motorola с
примерно 99 000 служащими, известная всеми миру своими коммуникационными
системами и полупроводниковыми приборами. Целью компании, как заявил ее
руководитель Роберт Гэлвин на церемонии присуждения премии, является "нуль
дефектов во всем, что мы делаем". Для достижения этой цели компания создала
свой центр обучения и потратила более 170 млн. дол. США на подготовку своих
рабочих по программе улучшения качества в течение 1983-1987 гг.
Среди компаний малого бизнеса премия была присуждена компании Globe
Metallurgical Inc., которая в первой половине 1985 г. провела успешную
подготовку руководящего состава в области статистического контроля
процесса, а уже к концу года разработала широкомасштабную фундаментальную
систему улучшения качества, названную "Качество, эффективность и стоимость"
(QEC — Quality, Efficiency and Cost). Цели по улучшению качества были
интегрированы в стратегическое планирование, исследования и деятельность.
Руководство компании, возглавившее систему QEC, еженедельно встречалось со
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
