служащими для уточнения и корректировки хода выполнения работ. Тесное
взаимодействие всего коллектива, задействованного в системе QEC, дало
результаты уже к середине 1987 г., когда компания, насчитывающая около 200
человек, стала выпускать примерно 100 тонн высококачественных ферросплавов
и кремниевых металлов для более чем 300 потребителей по самым низким в США.
ценам.
Однако, как показали результаты конкурсов с 1988 по 1993 гг.,
приведенные в табл. 9.8, многим компаниям США оказались не по плечу
требования премии М. Бэлдриджа, что свидетельствовало о том, что они еще не
перешли в полной мере на работу в условиях TQM, хотя и были
сертифицированы. Как видно из табл. 9.8, были даже неоднократные случаи
(для сервисных компаний), когда ни одному претенденту не была присуждена
премия М. Бэлдриджа. И только тогда, когда даже всемирно известные и ранее
преуспевающие компании почувствовали, что они начинают вытесняться из рынка
компаниями с более конкурентоспособным качеством продукции, они вынуждены
были перейти на работу в условиях TQM. Так, американская компания Xerox
Business Products and Systems, которая в начале 1970-х годов была і
практически абсолютным монополистом в копировальном бизнесе, уже через 10
лет потеряла почти 50 % своего рынка, который заняли в первую очередь
японские компании. Чтобы исправить создавшееся критическое положение,
компания к 1982 г. разработала программу "Руководство через качество"
(Lidership Through Quality — LTQ), которая к концу 1980-х годов позволила
ей вновь занять лидирующее положение на мировом рынке, а в 1989 г. стать
одним из победителей премии М. Бэлдриджа. К этому времени компания удвоила
производительность и резко снизила издержки на несоответствия.
Общим для всех победителей конкурса премии М. Бэлдриджа является тот
факт, что они все концентрировали свои усилия на обучении служащих и
предупредительной (превентивной) деятельности. В компании Xerox, например,
все служащие имели 28 часов подготовки в решении проблем улучшения
качества. Компания инвестировала более 125 млн. дол. США на эти цели,
обращая особое внимание на решение проблем улучшения в специально
образованных для этих целей командах улучшения качества, которые получили
название "Команда Xerox". Результатом создания и дальнейшего развития
концепции "Команда Xerox" стало то, что 75 % всех работающих в компании
были включены в постоянно действующие команды улучшения качества.
Реализация предложенных этими командами различных превентивных действий
позволила компании в 1988 г. сэкономить 115 млн. дол. США на исправлении
несоответствий, одновременно повысив производительность на 75%.
Наиболее важным эффектом от учреждения статуса премии М. Бэлдриджа
стало то, что многие компании в США при разработке Системы Качества и
дальнейшем ее совершенствовании для конкретных условий работы компании
ориентировались на критерии премии М. Бэлдриджа. О большом интересе к этим
критериям говорит хотя бы такой факт, что в 1990 и 1991 гг. было
затребовано 180 000 копий критериев оценки претендентов на премию М.
Бэлдриджа, а в конкурсе участвовало за этот же период всего около 100
компаний.
Во всех компаниях, получивших премию М. Бэлдриджа, администрация
убедительно показала, что качество для нее очень важно и что она сама
активно участвует в процессе его улучшения.
3. Европейская премия качества
Европейская премия (награда) качества (EQA) была учреждена в 1992 г.
Европейским Фондом Управления Качеством (The European Foundation for
Quality Management — EFQM) при поддержке Европейской Организации Качества
(The European Organisation for Quality — EOQ) и Европейской Комиссии (The
European Commission). Это решение было обусловлено самим ходом развития
европейского бизнеса.
В начале 1980-х годов европейские компании начали реализовывать свои
собственные пути выживания в бизнесе, что привело к огромному вниманию к
качеству, ибо оно стало критерием конкурентоспособности. Это не
ограничивалось только качеством продукции или услуги. Качество учитывалось
и в доставке (логистике), администрировании, сервисе заказчика и других
аспектах деятельности компаний. Реализуя необходимые требования TQM,
большинство компаний в Европе начали деятельность по улучшению их
управления и деловых процессов. Стала очевидной значительная выгода работы
в условиях TQM: увеличилась конкурентоспособность, снизились цены, получили
большее удовлетворение клиенты и другие заинтересованные стороны.
Признавая необходимость стимулирования дальнейшего развития процесса
TQM, 14 ведущих западноевропейских компаний в 1988 г. сформировали
Европейский Фонд Управления Качеством (EFQM). К июлю 1993 г. число членов
EFQM возросло и составило более 280.
EFQM играет важную роль, способствуя улучшению позиции
западноевропейских компаний на мировом рынке. Это достигается двумя путями:
o возрастанием числа компаний, воспринявших качество как стратегию
для обеспечения преимущества в мировой конкуренции;
o стимулированием и содействием развитию деятельности компаний,
направленной на улучшение качества.
В соответствии со вторым путем EFQM разработал и опубликовал в 1992 г.
положение о новой награде европейскому бизнесу — EQA, базирующейся на
модели деятельности компании, которая, по мнению разработчиков, в
наибольшей степени соответствует модели TQM для Западной Европы. Компания,
получающая награду, должна превосходить другие компании на европейском
рынке. Чтобы получить награду, претендент за последние несколько лет должен
продемонстрировать, что его подход к TQM вносит значительный вклад в
удовлетворение потребителей, служащих и других заинтересованных сторон, а
применяемая им модель направлена на продолжение улучшения. Первая награда
была вручена в Мадриде в 1992 г. европейскому отделению американской фирмы
Xerox — Rank Xerox Limited, которая насчитывает около 28 000 служащих и
имеет свои производства в Испании, Франции и Нидерландах. Сама же
американская фирма Xerox, как уже отмечалось ранее, была награждена премией
М. Бэлдриджа в 1989 г.
[pic]
Рис. 4. Развертка первого уровня (а) и логическая модель (б) оценки EQA
(1992 г.)
Оценка претендентов на EQA производится по девяти критериям с
различными их весовыми значениями, показанными на рис. 4. Как видно из
логической модели оценки, приведенной на рис. 4, все эти критерии могут
быть условно разбиты на две группы, одна из которых оценивает возможности
компании, а другая — результаты ее бизнеса. К критериям, оценивающим
возможности компании, относятся:
. руководство, т.е. роль всех руководителей в продвижении компании
к TQM;
. управление людьми, учитывающее не столько методы и формы
управления работниками компании, сколько чувства всех
сотрудников по отношению к своей компании;
. политика и стратегия, которые оцениваются виденьем компанией
своих целей, понятиями ценностей для нее и направлением
развития, а следовательно, путями достижения поставленных целей;
. ресурсы — управление, применение и сохранение финансовых,
информационных и технологических ресурсов;
. процессы — управление всевозможной деятельностью внутри
компании, которая добавляла бы ценность ее продукции.
Результаты деятельности компании оцениваются степенью:
o удовлетворения людей, т.е. удовлетворенности сотрудников
компании (внутреннего потребителя) условиями и результатами
своей работы в компании, выражающейся в тех чувствах, которые
они питают к той организации, в которой работают;
o удовлетворения потребителя, которое оценивается восприятием
внешним потребителем (прямым и косвенным) как самой компании,
так и ее продукции или сервиса;
o воздействия на общество, оцениваемого тем, как общество
воспринимает компанию в целом, т.е. мнение различных людей и
организаций на роль компании в обеспечении качества жизни
людей, соприкасающихся с результатами ее работы, в сохранении
окружающей среды, включая сохранение ресурсов мирового
масштаба;
o деловых результатов (результатов бизнеса), оцениваемых
степенью соответствия фактических результатов бизнеса
компании запланированным ею к исполнению.
Основная идея оценочной модели EQA, приведенной на рис. 4, состоит в
том, что удовлетворение покупателей, удовлетворение рабочих, и влияние на
общество достигаются через лидерство в политике и стратегии, управлении
персоналом, ресурсами и процессами, приводящее в конце концов к выдающимся
результатам в бизнесе.
Девять категорий (критериев), показанных в модели, используются для
оценки прогресса компании. Для удобства понимания роли приведенных
критериев в модели использованы понятия результатов и возможностей для
группировки этих критериев.
Критерии результатов имеют отношение к тому, что компания достигла в
настоящий момент, а процессы, которые в приведенной модели являются выходом
критериев возможности компании, — средства, посредством которых компания
управляет своими рабочими для получения результатов. Другими словами,
процессы и люди — это возможности компании, обеспечивающие ей получение
результатов.
Критерии возможностей имеют отношение к тому, как достигаются
результаты.
Для оценки компании на премию девяти критериям модели должна быть
приписана относительная ценность. Возможности и результаты, как видно из
рис. 4, оцениваются в одинаковой степени, т.е. по 50 %.
Удовлетворение покупателей имеет наивысшую оценку — 20 %. Люди
(включая управление людьми и их удовлетворение) набирают 18 %.
Результаты бизнеса — 15% — следующий из наиболее важных критериев,
позволяющий: компании преуспевать в решении:
. своих финансовых целей и задач;
. своих нефинансовых целей и задач: это может иметь отношение
к внутренним процессам и усовершенствованию
продуктов/сервиса, жизненно необходимых для преуспевания
компании.
С 1994 г. EQA включает:
Европейскую Награду за качество (The European Quality Award), которой
награждается наиболее успешный исполнитель TQM в Западной Европе. Награда
находится у победителя номинально в течение одного года.
Европейские призы за качество (The European Quality Prizes),
присуждаемые тем компаниям, которые продемонстрировали выдающееся
мастерство в управлении качеством, как их основного процесса в непрерывном
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
