складывающихся еще в детстве, огромна.
> Мужчины рассматривают карьеру как существенную составную часть своей
жизни. Если возникают какие-либо проблемы личном характера, то мужчины
ищут возможности "передергивать" личную и профессиональную "карты".
Женщины же настаивают на четком разграничении личных и профессиональных
проблем, в случае конфликта они однозначно выбирают тот или иной путь.
> Если мужчины начинают свою работу на фирме, то они уже автоматически
имеют «генеральский жезл в ранце». Женщины же, напротив, своей работой
должны постоянно доказывать, что они занимаются своим делом, хотя все и
предполагают обратное.
> Другое типичное различие относится к понятию «личная стратегия». Мужчины
определяют ее как достижение поставленной цели. Когда перед ними стоит
новая задача, они постоянно задаются вопросом: «Что мне это даст?» Это
решающий вопрос, так как он ставит на карту их будущее. Элемент времени
отсутствует в рассуждениях у женщин. Они лишь думают о том, как можно
лучше решить проблему в данном месте и в настоящий момент, не учитывая,
какие последствия эта проблема будет иметь для них в будущем. Уже во
время игры в футбол мальчики учатся тому, как необходимо объединяться в
команду, что можно выиграть и проиграть, что отдельные члены команды
могут иметь плохой характер. Ведь команда должна насчитывать одиннадцать
игроков!
> Как правило, девочки не приобретают опыта действовать в составе команды.
Если они занимаются спортом, то предпочитают одиночные виды спорта,
такие, как конный спорт или теннис. Большинство девушек никогда не
узнает, что означает «командный дух», они не учатся объединяться в группы
и побеждать всем вместе, несмотря на то, что отдельные члены группы не
вызывают симпатии!
> Следующим типичным различием в мышлении мужчины и женщины является их
оценка риска. Для мужчины риск означает потерю или прибыль, победу или
поражение, опасность или шанс. Женщины оценивают риск как принципиально
отрицательный момент. Для них он означает потерю, опасность, боль. По
возможности они избегают риска.
В остальном женщины склонны в противоположность мужчинам в своем
ролевом поведении чаще всего придерживаться взгляда: «Я именно такая,
какая есть, нравится это другим или нет!» Потому им труднее отмежеваться
от руководителя, работы или некой возникшей ситуации. Женщины принимают
все очень серьезно. Они вкладывают в происхождение что-то совершенно
особенное, поэтому особенно болезненно реагируют на критику и
личные
оскорбления. Они меньше всего думают о том, что могут справиться с
работой, с которой еще незнакомы, или которую никогда не выполняли.
В заключение оба автора обобщают результаты исследований, которые
представляются им наиболее существенными. Разница в мышлении
обусловливает то, что большое количество мальчиков учатся жить между
собой, а девочки очень редко считают это необходимым. Позднее по
причинам совместных ожиданий и раннего опыта мужчины учатся участвовать
в заседаниях и договариваться между собой, терпеть друг друга. Все это
женщины находят непостижимым.
Групповое поведение мужчины является в действительности таким
феноменом, который заставляет женщин творить примерно следующее:
«Как только могут двое мужчин, абсолютно не переносящих друг друга,
сидеть вместе на собрании и делать вид, что уважают и помогают друг другу,
в то время как другие знают, как обстоит дело в действительности?
Как они могут быть такими лицемерами?» Этот вопрос многое объясняет.
Деятельность фирмы соответствует действиям коллектива, члены
которого заботятся, с одной стороны, о прибыли, а с другой - только о
собственном выживании, соответствующая ситуация в отношении
прибыли и выживания определяет чаще всего положение каждом
отдельного члена коллектива. До тех пор, пока нет прибыли, выигрыша,
необходимо соблюдать благоразумие. Чем ради преднамеренно наживать
врагов, если можно продвинуться вперед, приобрести друзей? Даже
двенадцатилетние мальчишки знают, что они ручаются в десяти других,
чтобы образовать футбольную команду, а такие что они, возможно, могут
нормально переносить друг друга, а возможно, и нет. Женщины же заботятся
о сохранении хороших отношений, так как эти отношения являются для
них самоцелью, и в традиционном женском опыте вряд ли имеется что-то,
что может противоречить этой самоцели. На основании этом женщины
часто оказываются в ловушке нетерпимости, которую можно
определить следующим образом: «Он/она мне не нравится, я не могу с
ним/с ней работать».
Попробуем перейти от теории к практике. Предположим, молодая
сотрудница после разговора со своим шефом о карьере решилась бы
начать свой путь к вершине. Как должен был бы шеф, считающий молодую
женщину способной, поступать в последующие месяцы? На мой взгляд,
ему следует предпринять следующие шаги:
1) предложить женщине несколько заданий различного рода, чтобы
установить, в каких вопросах она наиболее сильна: в планировании,
вопросах организации, бюджета, проведении переговоров, в разработке
новых идей и т.д.;
2) с помощью «особо важных» заданий поставить ее в условия
цейтнота, чтобы определить, как она реагирует на нагрузки и готова ли в
подобных случаях работать сверхурочно и свои личные интересы
подчинять интересам фирмы;
3) если она потерпит неудачу, совместно с ней выяснить, почему эта
неудача произошла. Возможно, что ей не хватает знаний и навыков для
выполнения именно этого задания. В остальном он должен хвалить ее
достижения в
работе и регулярно обсуждать с ней ее успехи для того, чтобы она знала,
на правильном ли пути она находится;
4) поддерживать молодую сотрудницу и уяснить с предельной
четкостью следующее: пока она добивается хороших результатов, он как
руководитель будет ее поддерживать;
5) показать, что оказывает содействие этой сотруднице только из-за
высоких результатов, которых она достигла, и только из-за этого;
6) для подготовки ее продвижения по службе на средний
руководящий уровень дать ей возможность посещать специальные курсы,
чтобы она научилась принимать решения, проводить совещания, критиковать
подчиненных и др.;
7) примерно после годового испытательного срока снова провести с
ней собеседование, чтобы помочь ей окончательно определиться, чего она
хочет достичь, работая на фирме: хочет ли заниматься кадровыми вопросами,
вопросами сбыта или же работать в отделе маркетинга.
8) предварительно руководитель должен уяснить для себя следующие
вопросы: каковы мои планы относительно этой сотрудницы? Хочу ли я
взять ее в свою команду при моем повышении по службе (возможно, на
уровне правления фирмы)? Тогда я должен постепенно знакомить ее с
задачами (которые можно рассматривать в качестве предварительной
тренировки), входящими в круг обязанностей руководства следующего уровня.
Во многих фирмах я столкнулись с известной и уже набившей
оскомину точкой зрения: руководители всех уровней не поощряют способных
и честолюбивых сотрудников, а стараются изгнать их из фирмы, так
как видят в них соперников, стремящихся занять их кресло. Эти
недальновидные представления идут во вред не только фирме, но и самому
руководителю. Почему?
Предположим, что руководитель отдела имеет у себя в штате, подающего
надежды молодого человека. Руководитель осознает, что жаль, если такой
человек будет все время оставаться на своей должности. Поэтому он
планомерно продвигает его и в один прекрасный день предлагает ему
вакантную должность руководителя группы. Потому что этот молодой
человек действительно обладает хорошими способностями и стремительно
делает карьеру. Возможно, через два года он будет уже руководителем
отдела, а еще через два года главным руководителем отдела. Сейчас
он уже обошел своего прежнего руководителя. Плохо ли это?
Конечно, нет! Напротив! Его прежний руководитель имеет теперь на
более высоком уровне руководства друга, который обязан ему своим взлетом.
И, наконец, предположим, что наш руководитель отдела проводит
такую политику поддержки последовательно на протяжении многих
лет. Тогда независимо от того, поднимается ли он сам лестнице или нет,
однажды оказывается, что у него всюду на руководящих постах сидят друзья,
которые ему обязаны своей карьерой. Другими словами, польза от подобной
кадровой политики полезна не только самой фирме, но и руководителю,
осуществляющую политику.
Вывод: продвижение по службе способных и честолюбивых сотрудников
независимо от их пола всегда выгодно!
Заключение
Изучение личности работника в организации, в частности роли женщины-
руководителя, анализ влияние руководителя на социально-психологическую
структуру и развитие коллектива является одним из наиболее важных факторов
в вопросах повышения эффективности работы коллектива.
Руководитель должен заботиться о продвижении сотрудников любого пола.
А женщине в качестве руководителя можно отдать в некоторых случаях (в
зависимости от условий труда, характера работы и т.д.) предпочтение, т.к.
она более глубоко чувствует отношения в коллективе, интуитивно оценивает
поведение других людей, более чутко реагирует на нюансы взаимоотношений
между людьми и по отношению к себе.
При выдвижении женщины на должность руководителя очень важно признание
ее равноправия, равенства ее возможностей и способностей в управлении
коллективом. В таких случаях для сохранения паритета наиболее ценных
качеств мужчин- и женщин-руководителей рекомендуется в качестве заместителя
или помощника назначать мужчину.
Если женщина-руководитель сумеет сочетать качества настоящего лидера
(сильный характер, профессионализм, инициатива, умение рисковать) с
традиционно женскими ценностями, такими как чуткость, гуманность, гибкость,
хитрость, практичность и т.д., то она может стать идеальным руководителем.
Наукой не достаточно изучается проблема изучения факторов, создающих
условия для выдвижения женщины на пост руководителя. Учитывается, как
правило, только производственная сторона, и, к сожалению, мало
социологических исследований посвященных влиянию семьи на производство.
Другое препятствие в выдвижении женщины на пост руководителя – стойкое
убеждение мужчин в том, что женщина должна заниматься больше домом и
детьми. Не совсем верна и другая точка зрения, что женщина может быть
руководителем только на традиционно женских должностях под началом мужчины.
Мужское отношение к женщине, бытующее в конкретной управленческой
среде, и взгляды женщин на профессию руководителя с учетом различных
обстоятельств, сказывается на системе выдвижения и работе с кадровым
резервом.
Вопрос быть или не быть руководителем должен решать каждый сам, но при
этом мужчины и женщины должны иметь равные возможности через построение
системы подготовки выдвижения кадров.
Список использованной литературы:
1. Комаров Е.И.: «Женщина-руководитель», М., 1989г.
2. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д.: «Психология управления», учебное
пособие, Р/н/Д, 1997г.
3. Кричевский Р.Л.: «Если Вы — руководитель...», М., 1993г.
4. Андреева Г.М.: «Социальная психология», М., 1996г.
5. Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф.: «Основы менеджмента», М.,
1992г.
-----------------------
КП98.060201.000ПЗ
8
Лист
Дата
Подпись
№ докум.
КП98.060201.000ПЗ
7
Лист
Дата
Подпись
№ докум.
Лист
Изм.
КП98.060201.000ПЗ
6
Лист
Дата
Подпись
№ докум.
Лист
Изм.
КП98.060201.000ПЗ
3
Лист
Дата
Подпись
№ докум.
Лист
Изм.
Лист
Изм.
КП98.060201.000ПЗ
4
Лист
Дата
Подпись
№ докум.
Лист
Изм.
КП98.060201.000ПЗ
9
Лист
Дата
Подпись
№ докум.
Лист
Изм.
КП98.060201.000ПЗ
10
Лист
Дата
Подпись
№ докум.
Лист
Изм.
КП98.060201.000ПЗ
11
Лист
Дата
Подпись
№ докум.
Лист
Изм.
КП98.060201.000ПЗ
12
Лист
Дата
Подпись
№ докум.
Лист
Изм.
КП98.060201.000ПЗ
13
Лист
Дата
Подпись
№ докум.
Лист
Изм.
КП98.060201.000ПЗ
14
Лист
Дата
Подпись
№ докум.
Лист
Изм.
КП98.060201.000ПЗ
15
Лист
Дата
Подпись
№ докум.
Лист
Изм.
КП98.060201.000ПЗ
16
Лист
Дата
Подпись
№ докум.
Лист
Изм.
КП98.060201.000ПЗ
17
Лист
Дата
Подпись
№ докум.
Лист
Изм.
Изм.
Лист
№ докум.
Подпись
Дата
Лист
18
КП98.060201.000ПЗ
КП98.060201.000ПЗ
19
Лист
Дата
Подпись
№ докум.
Лист
Изм.
Изм.
Лист
№ докум.
Подпись
Дата
Лист
5
КП98.060201.000ПЗ
КП98.060201.000ПЗ
21
Лист
Дата
Подпись
№ докум.
Лист
Изм.
КП98.060201.000ПЗ
20
Лист
Дата
Подпись
№ докум.
Лист
Изм.
Масштаб
Масса
Реценз.
Гр. 398РМ
1
Листов
Лит.
Психологические особенности
женщины-руководителя
Утверд.
Н. Контр.
Т. Контр.
Афонская В.С.
Провер.
Баснева А.В.
Разраб.
КП98.060201.000ПЗ
1
Лист
Дата
Подпись
№ докум.
Лист
Изм.
