предприятия (фактический объем реализации, величина прибыли или убытка,
уровень задолженности, коэффициенты платежеспособности, ликвидности,
финансового левериджа).
Анализ причин финансового кризиса и слабых сторон заключается
в систематизации и оценке определенных факторов и их влиянии
на финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Цель такого анализа –
локализировать и устранить указанные факторы. Симптомы кризиса выявляются в
результате анализа слабых сторон предприятия, которые могут проявляться в
таких сферах как привлечение капитала, рынок, персонал, законодательство.
Существующий потенциал. Здесь характеризуются сильные стороны
предприятия, его возможные шансы на существующий потенциал
в кадровой, производственной, технологической, маркетинговой и других
сферах. Потенциал развития предприятия характеризуется следующими главными
факторами:
финансовое обеспечение и возможности привлечения дополнительного
капитала;
существование квалифицированного персонала;
существование надежных и дешевых источников поставки сырья
и материалов;
существование рынков сбыта продукции;
производственный потенциал;
эффективная организационная структура;
высокое качество менеджмента.
В случае продолжительного финансового кризиса факторы, которые
определяют потенциал предприятия, постепенно утрачивают силу, то есть
позиции предприятия ослабляются. Эффективную санацию можно обеспечить
благодаря планомерному развитию и использованию существующего у предприятия
потенциала, а также ослаблению факторов, которые ограничивают возможности
санации. На основании анализа исходной ситуации приходят к выводу о
целесообразности и возможности санации предприятия или о необходимости его
ликвидации.
Второй раздел должен характеризовать стратегические цели санации
предприятия, целевые ориентиры и разработку стратегии. Здесь приводится
также оперативная (Crach-) программа, которая отражает мероприятия,
направленные на покрытие текущих убытков, восстановление платежеспособности
и ликвидности предприятия. Только при условии удачного выполнения этой
программы предприятие будет способно реализовать план санации, то есть
реализовать мероприятия
по восстановлению прибыльности и достижению стратегических конкурентных
преимуществ. В каталог санационных мероприятий согласно Crach-программы
могут входить:
рефинансирование дебиторской задолженности (форфейтинг, факторинг,
обращение в хозяйственный суд);
мобилизация скрытых резервов благодаря продаже отдельных позиций
активов;
увеличение и уменьшение уставного капитала;
реструктуризация кредиторской задолженности;
замораживание инвестиционных вложений;
возвратный лизинг;
распродажа по сниженным ценам товаров, спрос на которые низкий.
Третий раздел включает в себя конкретный план мероприятий
по восстановлению прибыльности и конкурентоспособности предприятия
в долгосрочном периоде: план маркетинга и оценка рынков сбыта; план
производства и капиталовложений; организационный план; финансовый план.
В плане маркетинга и оценки рынков сбыта продукции определяются:
рыночные факторы, которые влияют на сбыт продукции и вместимость рынка;
мотивацию потребителей; степень эластичности спроса на уровень
платежеспособности спроса на продукцию предприятия; условия сбыта;
отраслевые риски; ситуацию на смежных товарных рынках. Количественная
оценка части рынка, принадлежащей предприятию, осуществляется
по основным потребителям готовой продукции со ссылкой на текущие объемы
реализации и перспективы ее увеличения. Приводится список возможных
конкурентов, выясняются их преимущества и недостатки; приводится схема
реализации продукции; рассматриваются методы стимулирования реализации и
предложения с целью достижения оптимального соотношения реализационной цены
и себестоимости. Определяются возможности и пути расширения рынков сбыта.
Оценивается деятельность предприятия с точки зрения антимонопольного
законодательства.
В плане производства и капиталовложений приводятся сведения
об использовании оборудования, его износ, затраты, связанные
с обновлением (приобретение нового оборудования, ремонт
и реконструкция), возможности аренды или лизинга. Дается характеристика
производственного процесса, определяются его «узкие» места, коммерческие
связи с поставщиками сырья. Конкретные мероприятия по расширению
ассортимента продукции и повышению ее качества с целью достижения
конкурентных преимуществ. Указывается, какое именно оборудование,
техническую документацию, технологию, «ноу-хау» у кого и на каких условиях,
в какой срок и на какую сумму необходимо приобрести. На этом основании
оценивается потребность в инвестициях. План производства
и соответствующих капиталовложений составляется в форме бюджета.
В организационном плане дается характеристика организационной
структуры предприятия, рассматриваются возможности реструктуризации
(реорганизации) и перепрофилирования, анализируется управленческий
и кадровый состав, приводится фактическое количество работающих
и вносятся предложения по его уменьшению, намечаются мероприятия
по усилению мотивации работников и усовершенствованию организации
менеджмента. В случае необходимости выясняются возможности слияния,
присоединения или разукрупнения с учетом требований антимонопольного
законодательства.
Финансовый план должен содержать в себе:
прогноз объемов выпуска и реализации продукции;
баланс денежных поступлений и расходов;
сводный баланс активов и пассивов (до начала санации, в отдельные
периоды, во время санации и после ее проведения);
анализ путей достижения безубыточности предприятия;
формы и источники мобилизации финансовых ресурсов;
графики освоения, окупаемости и возврата финансовых ресурсов
(если они были привлечены на возвратной основе).
В финансовом плане приводится также сумма расходов на разработку плана
санации и, возможно, проведение санационного аудита. На основании
финансового плана определяется общая потребность предприятия
в финансовых ресурсах из внешних источников. Объем внешнего финансирования
равен разнице между общей потребностью предприятия
в финансовых ресурсах (инвестиции в основные и оборотные средства)
и прогнозированной выручкой от реализации отдельных объектов, входящих в
активы, продажа которых осуществляется в рамках санации. Полученное
значение корректируется на положительный или отрицательный Cash-Flow,
который ожидается в период проведения санации.
Четвертый раздел содержит расчет эффективности санации, а также список
мероприятий по организации реализации плана и контроля за его выполнением.
Детализируются ожидаемые результаты выполнения проекта, а также
прогнозируются возможные риски и убытки.
Основные критерии оценки эффективности санации следующие: ликвидность
и платежеспособность; прибыльность; дополнительная стоимость, созданная в
результате санации; конкурентные преимущества. Если за основу брать
критерий прибыльности, то эффективность санации определяется отношением
прогнозированного объема дополнительной прибыли к размеру вложений на
проведение санации.
Результаты санации (кроме преодоления неплатежеспособности
и восстановления конкурентоспособности) можно оценить, зная дополнительную
прибыль предприятия, то есть разницу между суммой прибылей после санации и
размером прибылей (убытков) до ее проведения. Для более объективной оценки
эффективности прогнозируемый объем прибыли приводится к настоящей
стоимости. Вложения в проведение санации рассматриваются как инвестиции
санатора в предприятие, находящееся в финансовом кризисе, с целью получения
прибыли
(в абсолютной или относительной форме).
Дополнительная стоимость, созданная в результате санации, представляет
собой абсолютный прирост стоимости активов предприятия, который ожидается в
результате реализации плана санации. Она определяется как разница между
потенциальной стоимостью предприятия (после проведения санации) и его
стоимостью до санации. Потенциальная стоимость определяется при помощи
приведенных к настоящей стоимости будущих денежных потоков. Этот метод
определения эффективности санации базируется на дисконтировании будущего
Cash-Flow. Проблема здесь заключается в точности прогнозирования будущего
денежного потока.
Поскольку дополнительная стоимость может определяться как разница
между стоимостью предприятия после санации (за вычетом суммы вновь
привлеченного капитала) и ликвидационной стоимостью предприятия,
сопоставление указанных величин играет решающую роль в принятии кредиторами
решения по акцептированию плана санации или ликвидации предприятия. Эта
стоимость предприятия берется во внимание
и инвесторами, которые могут финансировать санацию на условиях паевого
участия.
2.2 Сущность и основные задачи финансового контролинга
Одной из причин возникновения кризисной ситуации на большинстве
украинских предприятий является низкий уровень менеджмента. Именно
неквалифицированные и ошибочные действия руководства привели большинство
субъектов хозяйствования к черте банкротства. Существенным фактором,
который обусловливает принятие неправильных управленческих решений,
является отсутствие на отечественных предприятиях системы контролинга.
Понятие «контролинг» происходит от английского «to control», которое в
экономическом понимании обозначает управление, наблюдение, регулирование,
контроль. В теории и практике существует много подходов
к толкованию содержания контролинга и его функций.
Большинство специалистов в отрасли управления и финансового
менеджмента под контролингом понимают функциональную систему планирования,
контроля, анализа отклонений, координации, внутреннего консалтинга и общего
информационного обеспечения руководства предприятием. Другими словами,
контролинг – это специальная саморегулируемая система методов и
инструментов, которая направлена
на функциональную поддержку менеджмента предприятия (в частности
финансового менеджмента) и включает в себя информационное обеспечение,
планирование, координацию, контроль и внутренний консалтинг.
Контролинг можно охарактеризовать как систему определения целей,
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
