При этом допустима, а иногда и необходима ориентация на сотрудников, которые по своему психологическому характеризованию не вполне адекватны описываемому типу, но потенциально способны к активной и действенной поддержке руководителя. Выраженная позитивность этих сотрудников может стать следствием того, что они приняли его ожидания. Актуализировать потенциальную возможность данных сотрудников по оказанию помощи в воспитательной работе может их положительная по своему характеру эмоциональная зависимость от руководителя;
- "нелояльный" тип. Сотрудники данного типа обычно обладают выраженными лидерскими качествами, могут пользоваться авторитетом среди сослуживцев. Именно последнее является необходимым условием для проявления нелояльности от скрытых форм до открытого демонстрирования нелояльного поведения. Обычно проявления нелояльности принимают форму внешне конструктивной и мотивированной критики высказываний и распоряжений руководителя. По большей части вступать в полемику с нелояльными сотрудниками, если она выходит за рамки межличностного общения, нецелесообразно. Во-первых, те, кто являются свидетелями спонтанной дискуссии, склонны оценивать правоту оппонентов не в соответствии с содержанием их доводов, а в соответствии с манерой и внешней убедительностью их речевого и внеречевого поведения. И в том, и в другом нелояльный сотрудник может ситуативно превосходить своего начальника. Во-вторых, неблагоприятен сам факт публичного обсуждения слов и действий руководителя. Поэтому навязываемую дискуссию следует решительно локализовать, предложив сотруднику обсудить его доводы более уместным способом, в индивидуальной беседе с ним.
Иногда руководитель, будучи уверен в себе, принимает дискуссию и действительно выглядит убедительней. При этом необходимо, однако, иметь в виду следующее:
- любому сотруднику, а тем более нелояльному, признать свою неправоту на людях, а именно их присутствие во многом может определять тональность дискуссии, гораздо труднее, а порой и невозможно,нежели чем в индивидуальной беседе;
- не исключено, что нелояльный сотрудник, потерпев поражение в дискуссии, может пойти на неадекватные действия, например, на открытое пререкание, необдуманные заявления, угрозы, обвинения. Не всегда следует рассчитывать на логику подчиненного. Нелояльный сотрудник может совершить как прагматически целесообразные, так и опрометчивые действия. Руководитель обязан правильно оценить, с одной стороны, возможность демонстрации своего преимущества, а с другой стороны - риск, связанный с созданием прецедентов открытых, подчеркнуто нелояльных высказываний в свой адрес. Предпочтительнее в индивидуальной беседе нейтрализовать нелояльную позицию сотрудника, уменьшить потенциал разногласий по данной ситуации. В последующем руководитель может в более удобной для себя ситуации резюмировать или прокомментировать имевший место инцидент с другими подчиненными.
Следует иметь в виду, что инциденты с сотрудником нелояльного типа могут иметь не острый, а завуалированный характер, когда, например, нелояльные по сути претензии к руководителю "компенсируются" шутливым тоном. В этом случае форма нелояльного действия не должна мешать последнему правильно оценить его смысл и направленность.
Важным симптомом нелояльного типа является позиция недовольного, а также раскованность и даже развязность в общении с руководителем. Обычно за данным симптомом скрывается большее - нелояльный сотрудник способен консолидировать вокруг себя других, чем-то обиженных сотрудников, склонен распространять слухи, измышления о мотивах и намерениях руководителя, преувеличивать в разговорах с сослуживцами степень раскованности и "независимости" высказываемых руководителю суждений. Необходимо добиваться более или менее достоверной информации о таких действиях, решительно пресекать их или дискредитировать. Сам факт осведомленности руководителя о предосудительных действиях подчиненного способен существенно изменить его поведение в лучшую сторону. В целях дискредитации нелояльного поведения может использоваться юмор. С помощью последнего можно снизить остроту возможного противостояния с подчиненным, минимизировать значение причины или повода недовольства (тем более, что последнее зачастую имеет измышленный характер).
В некоторых случаях целесообразна переориентация активности нелояльного сотрудника с помощью поручений, выполнение которых было бы связано с повышением рейтинговой оценки этого подчиненного его сослуживцами (от чего сотруднику трудно отказаться). В то же время данное поручение коррелировалось бы в сознании воспитуемого и в сознании других сотрудников с конструктивной позицией руководителя. Нецелесообразно из этических соображений давать сотруднику такие поручения, невыполнение которых могло бы дискредитировать его, умалить его авторитет. Однако акцентировать внимание этого сотрудника, а при необходимости и его сослуживцев на явных недостатках, слабостях, ошибках вполне допустимо.
Иногда возможно "приручение" нелояльного сотрудника.
В этом случае нелояльность нейтрализуется путем намеренного формирования положительной психологической зависимости данного сотрудника от руководителя. Последнее может быть результатом оказания ему определенной услуги, действенной помощи, признания его заслуг, поддержки в каком-либо вопросе. Разумеется, все это должно быть достаточно обосновано и совершаться в приемлемой форме, не допускающей превратного толкования;
"аффективный" тип. Сотрудники такого типа обладают низкой психологической совместимостью с сослуживцами, повышенными претензиями к окружающим. В характеризовании с их стороны коллектива, сложившихся в нем отношений, руководителя, его действий и т.д. преобладают отрицательные оценки. Слова и поступки таких сотрудников обычно не находят понимания у сослуживцев, их инициативы обычно малоконструктивны и не принимаются руководителем. Часто такие сотрудники честолюбивы и эгоистичны. Противодействие таким сотрудникам, неприятие их поведения даже в умеренной форме может вызвать с их стороны конфликтные ответные действия. В общении такие сотрудники могут быть экспансивны или даже агрессивны. Иногда они не могут действенно контролировать свои высказывания, способны на скандальные выходки. Значение негативных черт аффективных сотрудников не следует преувеличивать. Во многом их аффективность является защитной реакцией на непонимание, недооценку. Часть инициатив и других действий таких сотрудников следует намеренно поддерживать. В общении с ними необходимо быть внимательными и тактичными. Воздействовать на таких сотрудников в присутствии других лиц нежелательно. Противодействие проявлениям аффективности обычно может быть более результативным, чем это представляется на первый взгляд. Эти проявления необходимо решительно пресекать, настойчиво и в спокойной форме предъявлять свои требования, демонстрируя при этом свою уверенность и хладнокровие.
В воспитательной работе руководитель может сталкиваться и с другими психологическими типами подчиненных, в основе которых лежат иные доминирующие черты. Такими чертами могут быть, например, настороженность, тревожность, конформность, виктильность.
Конформность обычно выражается в сильной зависимости сотрудника от иных мнений, в приспособительном поведении, в стремлении соглашаться со всеми, пассивным принятием групповых решений, боязнью обострения отношений. На конформного сотрудника может оказывать значительное влияние актуальная ситуация. Под воздействием ситуации они могут менять свои решения и оценки вплоть до диаметральных.
Виктильность как характеризование встречается редко. Тем не менее следует учесть, что она может быть одной из существенных причин психологического оттеснения сотрудника в группе (коллективе). Именно виктильность позволяет сотруднику принять навязываемое ему оттеснение. Такие сотрудники могут использоваться в качестве стандартного объекта критики, для отвода агрессии, переключения негативных эмоций. Психологическая агрессия в отношении таких лиц, разумеется, имеет ограничения. Чаще всего она может выражаться в форме небезобидных насмешек. Виктильность может быть связана со странностями в характере сотрудника, его покладистостью, нерешительностью, неумением защитить себя.
Следует предостеречь руководителя от произвольного классифицирования сотрудников по тем или иным типам. Описание доминантных и сопутствующих им поведенческих проявлений достаточно условно. Тем не менее, приведенные психологические характеризования и связанные с ними рекомендации могут быть использованы руководителем в поиске им наиболее оптимальных подходов к воспитанию и перевоспитанию сотрудника.
В. Характера отношений между ними.
Причинами возникновения конфликтов между сотрудником и начальником, между сотрудниками могут быть: чрезмерная официальность отношений, психологическая несовместимость, ошибки в процессе восприятия друг друга.
Надо учитывать, что чем более устойчивы отношения начальника подразделения с подчиненными сотрудниками, чем выше степень их доверительности, тем меньше возможности возникновения конфликтной ситуации при обсуждении вопросов, интересующих сотрудников этого подразделения.
3. По значимости конфликты можно подразделить на несущественные и существенные.
Несущественные конфликты, возникающие, как правило, по недоразумению или непониманию кем-либо из участников отношений тех или иных вопросов, могут быть разрешены без особых усилий, если они будут вовремя замечены.
Несвоевременное принятие мер по нейтрализации несущественных конфликтов может привести к их переходу в существенные.
4. По форме протекания конфликты можно подразделить на конфликты со строгим и нестрогим соперничеством.
В конфликтной ситуации со строгим соперничеством (бескомпромиссной), как правило, преимущество получает лишь одна сторона, тогда как другая в чем-то ущемляется.
Многие рядовые сотрудники отмечают, что когда со стороны начальника подразделения проявляются элементы невнимания, нечуткости, - возникают конфликты. Их разрешение возможно лишь при условии, если начальник откажется от избранной им линии поведения и изменит ее, пусть даже в ущерб своим собственным привычкам.
Данная форма конфликта имеет некоторое сходство с существенным конфликтом, хотя в ней есть и свои особенности. Дело в том, что здесь необходимо либо принятие требований противоположной стороны, либо побуждение ее к принятию своих требований.
Но в некоторых случаях конфликтная ситуация с нестрогим соперничеством может быть разрешена компромиссно, и каждая из сторон будет в какой-то степени удовлетворена. Это может быть активизация деятельности сотрудника путем оказания ему помощи при решении личных вопросов.
5. По скорости созревания конфликты могут быть постепенными и внезапными.
Постепенное назревание конфликта бывает заметить весьма трудно, особенно на начальном этапе, когда изменения в отношениях, поведении одного из участников межличностных отношений незаметны для другого. Здесь главное уметь замечать малейшие изменения в отношениях и поведении партнера и менять свое поведение для нейтрализации конфликта.
Наиболее опасны конфликты, возникающие внезапно, так как они появляются под воздействием какого-либо сильного разового возбудителя. Причиной их возникновения могут быть неосторожность, небрежность или умышленные действия одного из сотрудников.
6. По форме выражения можно выделить скрытые и явно выраженные конфликты.
Наиболее опасны для процесса развития отношений скрытые конфликты, когда их инициаторы скрывают свою позицию в конфликте, выдают ее за благоприятствующую нормальному развитию межличностных отношений.
В явно выраженных конфликтах каждая из сторон видит истинную позицию другой стороны.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
