1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, текучесть кадров.
2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.
3. Сильная преданность личности к группе и увеличение непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.
4 Противопоставление своих целей целям другой группы как положительных, так и отрицательных.
5. Уменьшение взаимодействия между конфликтующими сторонами.
6. Увеличение враждебности между ними по мере уменьшения общения.
7. Придание большего значения победе в конфликте, чем решению реальной проблемы.
Последствия конфликта определяются тем, насколько эффективным будет управление конфликтом. В научной литературе описываются различные способы управления конфликтными ситуациями. Альберт Мескон, Хедоури разделяют их на две категории: структурные и межличностные. Существует четыре структурных метода разрешения конфликта: разъяснение требований к работе; использование координационных и интеграционных механизмов; установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.
Руководитель отдела должен объяснить каждому сотруднику коллектива, какие результаты работы ожидаются от них, какими они обладают полномочиями и ответственностью, какие существуют правила работы.
Пример 7: В отделе сотрудник Л. имеет большой круг основных и дополнительных ролевых обязанностей и высокую степень загруженности, а сотруднику Н. конкретные должностные обязанности не определены ни нормативными документами, ни непосредственным начальником. Низкая загруженность сотрудника Н. вызывает естественную негативную реакцию со стороны сотрудника Л.
Еще один метод управления конфликтной ситуацией - применение координационного механизма. Пример такого механизма: цепь команд, установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если подчиненные имеют разногласия, конфликта можно избежать, предложив принять решение их общему вышестоящему начальнику.
Следующий метод управления конфликтом представляет собой установление общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий всех подразделений. Идея, заложенная в эти высшие цели, - объединить усилия всех участников деятельности и подчинить их единой задаче. Таким образом, достигается слаженность действий всех членов коллектива.
Методом управления конфликтной ситуации является также создание системы вознаграждения. Сотрудники отделов, которые вносят особый вклад в достижение общих целей, помогают другим отделам, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.
Среди межличностных стилей разрешения конфликтов выделяются: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.
Стиль уклонения подразумевает, что сотрудник старается уйти от конфликта, не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.
Стиль сглаживания характеризуется тем, что руководитель подразделения старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к солидарности.
В рамках стиля принуждения преобладают попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Лицо (начальник отдела, подразделения), использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно и злоупотребляет своей властью. Недостаток этого стиля в том, что он подавляет инициативу подчиненных и приводит к игнорированию важных факторов.
Стиль компромисса характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу наиболее ценна в управленческих ситуациях, так как сводит к минимуму недоброжелательность и дает возможность быстрого разрешения конфликта. Использование компромисса на ранних стадиях конфликта, может помешать внимательному рассмотрению проблемы и уменьшить число альтернатив.
Стиль решения проблемы состоит в признании различия во мнениях и готовности ознакомиться с разнообразными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти наиболее приемлемый способ его разрешения. Этот стиль является наиболее эффективным и приводит к оптимальному решению вопросов.
Преодоление и разрешение конфликтов, дезорганизующих коллектив сотрудников отдела и отрицательно сказывающихся на результатах его служебной деятельности, зависят от многих составляющих конфликтов: причин возникновения и форм проявления; личностных характеристик и действий участников конфликта в процессе противоборства; социально-психологических условий его протекания; динамики развития; точности прогноза его последствий.
Основным, с точки зрения психологической целесообразности, методом разрешения конфликта в момент его кульминации является перевод взаимоотношений конфликтующих сторон с эмоционального на интеллектуальный уровень. Это обусловливается тем, что взаимное возбуждение и проявляемый накал страстей вызывают эффект сужения сознания у противоборствующих сторон, при котором эмоции затрудняют нормальное функционирование памяти, мышления, распаляют воображение участников конфликта. При этом состоянии резко возрастает необъективность и тенденциозность во взаимных оценках.
Пример 8: На совещании начальник отдела в грубой, резкой форме выразил неудовольствие работой сотрудника Ф., имевшего «взрывной» тип характера, что привело к словесной перепалке. Начальник отдела, учитывая ситуацию, извинился перед сотрудником Ф. и высказал свою оценку его деятельности в более сдержанной форме.
Именно поэтому, как в ситуации конфликта между руководителем и подчиненным, так и при разрешении конфликта между подчиненными руководитель, прежде всего, должен предпринять усилия к погашению эмоций, запрещению нетактичных выпадов, угроз, повышению голоса, оскорбительных жестов и т.п. Это в зависимости от развития конкретного конфликта, достигается путем мягких, спокойных упреков либо четких (а при необходимости — достаточно резких) указаний, отдачи приказов о прекращении выходящего за рамки служебной этики поведения.
Заметный эффект оказывает переключение внимания конфликтующих сторон на другие, не связанные с предметом обострения взаимоотношений, вопросы служебной деятельности.
Пример 9: На служебном совещании сотрудник Т. проявил несдержанность по отношению к сотруднику X. Начальник, сглаживая наметившийся конфликт, напомнил сотруднику Т. события состоявшегося накануне спортивного состязания, когда дружеские совместные усилия этих сотрудников позволили выиграть соревнования. Сотрудник Т. принес извинения сотруднику X., и конфликт был исчерпан.
Осуществляя перевод конфликта из эмоционального в интеллектуальное русло, руководитель должен добиваться от его участников приведения ясной аргументации своих позиций, обращать внимание на моральную допустимость взаимных оценок. Одновременно им оказывается помощь конфликтующим сторонам в разложении конфликта на составные части и детальном рассмотрении разногласий по каждому пункту. При этом важно создать обстановку справедливого и объективного разбирательства, вдумчивого и терпеливого обсуждения возникшей проблемы, исключить оценки типа «победитель - побежденный».
Важные задачи решаются руководителем подразделения на интеллектуальной стадии протекания конфликта: добиться смены мотивов противоборства конфликтующих сторон на мотивы урегулирования отношений между ними, побудить стороны к поиску согласованных позиций, оптимально соответствующих как интересам службы, так и их личным интересам. Затем участники конфликта побуждаются к взаимным уступкам, признанию ошибочных позиций и оценок друг друга, приведших к обострению взаимоотношений.
Методы управления конфликтами.
Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию. Например, к ним можно отнести: взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решения конфликтной ситуации.
Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей и поведения участников конфликта.
Управление конфликтами — это целенаправленные воздействия:
- по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт;
- по коррекции поведения участников конфликта;
- по поддержанию необходимого уровня конфликтности, но не выходящего за контролируемые пределы.
Существует достаточно много методов управления и предупреждения конфликтов:
внутриличностные методы — методы воздействия на отдельную личность;
структурные методы — методы по профилактике и устранению организационных конфликтов;
межличностные методы или стили поведения в конфликте;
персональные методы;
переговоры;
методы управления поведением личности и приведение в соответствие организационных ролей сотрудников и их функций, иногда переходящие в манипулирование сотрудниками;
методы, включающие ответные агрессивные действия. Эта группа методов применяется в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих методов.
Перейдем к рассмотрению перечисленных методов управления конфликтами.
Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая психологической защитной реакции со стороны другого человека.
Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я - высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует навыков и практики, но это оказывается оправданным в дальнейшем. «Я - высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои пожелания. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел бы в наступление.
Например, придя утром на службу, вы обнаруживаете, что кто-то передвинул все на вашем столе. Вы хотите, чтобы больше этого не повторялось, но и портить отношения с сотрудниками нежелательно. Вы заявляете: «Когда мои бумаги передвигают на моем столе, меня это раздражает. Мне хотелось бы в будущем находить все, как я оставляю перед уходом».
Компоновка заявления от «Я» состоит из: события, реакций индивида, предпочитаемого исхода для личности.
Событие, создавшаяся ситуация с учетом применяемого метода требуют краткого объективного описания без использования субъективных и эмоционально окрашенных выражений. Можно так начать фразу: «когда на меня кричат...», «когда на моем столе разбрасывают мои бумаги ...», «когда мне не говорят, что я был вызван к начальнику...».
Реакция сотрудника. Четкое высказывание, почему вас раздражают именно такие поступки окружающих, помогает им понять вас, а когда вы говорите от «Я», не нападая на них, то такая реакция может подтолкнуть окружающих на изменение своего поведения. Реакция может быть эмоциональной: «я обижен на вас...», «я буду считать, что меня вы не понимаете...», «я решаю все делать сам...».
Предпочитаемый исход события. Когда сотрудник высказывает свои пожелания об исходе конфликта, желательно предложить несколько вариантов. Правильно составленное «Я - высказывание», в котором пожелания сотрудника не сводятся только к тому, чтобы коллега сделал только выгодное для него действие, но и подразумевает возможность открытия новых вариантов решений.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
