27).
Проекты холдингов должны также содержать убедительные (для антимонопольных органов) доказательства того, что экономическая концентрация в их рамках не будет препятствовать рыночной конкуренции. В процессе оргпроектирования важно также проанализировать все возможные аспекты легитимности будущей сделки по поглощению. Как правило, глубокий юридический аудит в таких проектах весьма полезен. В случае создания холдинга на базе договорных отношений необходимо предусматривать в составе оргпроекта обоснование набора тех управленческих функций (работ), принятие решений по которым принадлежит основному предприятию. Таким образом, речь может идти не о холдинге с контролем в полном объеме, а о "частичном холдинге", где определенные виды управленческой деятельности ведутся дочерними структурами вполне самостоятельно (пункт №4 с.л. стр. 24).
2. Конверсия в российском ВПК.
2.1. Анализ ситуации в военной промышленности в 1992-1994 годах.
Практическая реализация конверсии в Российской Федерации ведется уже
свыше десяти лет. Было бы несправедливо говорить об отсутствии здесь
положительных результатов вообще, но они, безусловно, далеки от желаемых.
Как широко признано, в 1992-1993 гг. российская конверсия протекала
обвально и по сути неуправляемо, что уже само по себе является серьезнейшей
негативной характеристикой. В1992 г. по сравнению с предыдущим годом объем
оборонных заказов сократился на 67%, заказов на производство вооружений и
военной техники - почти на 45%, экспорт оружия и спецтехники - более чем в
2,5 раза. По разным видам продукции снижение государственных закупок
военной техники составило в 1992 г. от 40 до 97% .-В 1993 г. под влиянием
конверсионных процессов доля идущих на военные цели изделий в общем выпуске
промышленной продукции сократилась до 31% (в 1990 г, - 52%)3.
Я считаю, что одна из основных причин, приводящих к неэффективности проводимой конверсии, состоит в отсутствии конкретного механизма ее осуществления - и в организационном, и в правовом, и в экономическом аспекте. Создание и действенность такого механизма в свою очередь предполагают ясное определение целей, которые имеется в виду достичь в перспективе. Главная из них - устойчивая работа конверсируемых предприятий оборонно-промышленного потенциала (ОПП) в условиях рынка, рациональное использование ее результатов. Для этого прежде всего требуется структурная перестройка оборонной промышленности, обеспечивающая военно-техническую и экономическую независимость Российской Федерации в современных социально- экономических условиях. Я думаю, что структурный фактор должен быть одним из важнейших в процессе рыночной трансформации государственных предприятий бывшего ВПК. С тем, чтобы лучше оценить ее перспективы, представлю краткий анализ экономического положения ряда конверсируемых предприятий в 1993 г.
Воспользовавшись данными обследования, проведенного Центром
экономической конъюнктуры при правительстве России в 1993 г. с охватом 140
оборонных предприятий. Я выяснил, что несмотря на снижение в 1993 г. по
сравнению с 1992 г. количества предприятий, оценивающих различные аспекты
своей деятельности как ухудшающиеся, а также некоторый рост положительных
оценок, общая экономическая ситуация на оборонных предприятиях, особенно в
производстве ракетно-космической, электронной техники, признавалась
сложной. Персонал двух из каждых трех обследованных предприятий "оборонки"
в целом оценивал свое финансово-экономическое; положение как деградирующее.
Основную причину такого положения предприятий большинство их руководителей
видело не в снижении объема военных заказов и не в трудностях сбыта, а в
нестабильности финансов в условиях продолжающегося разрастания взаимных
неплатежей. Так, обнаружилось, что уменьшение военных заказов считало
основной причиной ухудшения экономического положения конверсируемых
предприятий только 17% руководителей, тогда как 57% полагали, что эта
причина заключена в подрыве финансовых взаимоотношений в стране:
непоступлении платежей от заказчиков, непосильно высокой ставке процента за
кредит, нечеткой работе банков.
Особо следует сказать о том, что в оборонных отраслях в 1993 г. развивался, несмотря на имевшиеся в их отношении определенные ограничения, процесс акционирования: из 140 обследованных 24 предприятия (17%), уже обрели статус акционерных. Эти предприятия в большей мере, чем государственные, ориентированы, судя по данным указанного обследования, на складывающееся соотношение предложения их продукции и спроса на нее. Об определенной уверенности в будущем свидетельствует, в частности, то, что руководители 17% акционированных предприятий выразили намерение в 1994 г. увеличить численность работающих; на государственных же предприятиях соответствующая доля составила лишь 6%. Преимущества акционирования обнаруживаются и с позиций уровня загрузки производственных мощностей по выпуску гражданской продукции: только у каждого девятого акционированного предприятия он не достигает половины, тогда как среди государственных - у каждого четвертого. Доля предприятий, работавших в 1993 г. в сокращенном режиме или на грани остановки, в государственном секторе ОПП была выше, чем у акционированных оборонных предприятий: 51% против 41%. В свете сказанного понятно, почему многие опрошенные руководители связывают будущее с их реорганизацией, приватизацией, акционированием (пункт №3 с.л. стр. 24).
Приведенные выше данные достаточны, на мой взгляд, для вполне определенного вывода: оборонным предприятиям необходимы новые формы управления денежным и реальным капиталом. Таким формам (впрочем, вне связи с ОПП) в последнее время в нашей литературе уделяется все больше внимания, не обойдена ими и такая специфическая форма как холдинг.
2.2. ВПК индустриально развитых стран.
В этой связи представляется целесообразным дать небольшой обзор с целью хотя бы очень краткого рассмотрения опыта организации деятельности оборонных предприятий в индустриально развитых странах.
Их военная промышленность, как правило, представляет собой не определенное количество предприятий соответствующей специализации, а группы ориентированных на удовлетворение военных нужд отраслей. Большинство западных фирм, работающих на "оборонку", выпускает и военную, и гражданскую продукцию одновременно, причем в рамках отделенных друг от друга производств. Важно также подчеркнуть, что проводится курс на высокую степень диверсификации в отношении, с одной стороны, гражданской и военной продукции, с другой - типов вооружений и военной техники. Организационно- структурная форма построения таких военных фирм - многоотраслевые корпорации. При этом управление фирмой основывается обычно на принципе децентрализации. Диверсифицированная корпорация или концерн существует, таким образом, в виде разветвленной группы акционерных компаний, связанных друг с другом системой участий. Если долевое участие менее 50%, то компания считается ассоциированной, если более 50% - дочерней по отношению к преобладающей фирме (пункт №3 с.л. стр. 24-25).
Чтобы достигнуть удовлетворительной управляемости в такой
многоотраслевой системе, необходим финансовый стержень. Эту роль и берет на
себя холдинг. Таких компаний у концерна может быть несколько. В настоящее
время практически все крупнейшие военно-промышленные корпорации Запада
имеют подобную форму организации, предполагающую наличие в их составе
финансового центра - холдинга. Такая организация органично вписывается в
структуру концерна потому, что центральная тенденция в организационном
устройстве крупной многоотраслевой корпорации военно-промышленной сферы -
это усиление автономии коммерческой деятельности отдельных подразделений.
Внутри концерна многие подразделения обладают большей или меньшей
коммерческой самостоятельностью в зависимости от их роли в реализации
финансовой стратегии всей корпорации. В ряде случаев материнская холдинг-
компания, владеющая контрольным пакетом акций дочерней, осуществляет лишь
первоначальные инвестиции в ее бизнес, а затем руководит использованием
полученных прибылей. Остальные аспекты деятельности таких дочерних фирм
базируются на самофинансировании и автономны от коммерческих операций всей
корпорации, включая и решение вопросов диверсификации, т.е. проникновения в
другие отрасли, среди которых вполне могут быть и такие, что не имеют между
собой никакой технологической связи.
Даже предпринятый здесь очень беглый экскурс достаточен для того, чтобы понять: в странах с развитой рыночной экономикой фирмы, выпускающие только гражданскую продукцию, однотипны по своей организационной структуре с компаниями, имеющими в своем составе военные производства. Я полагаю, что создание холдингов (другими словами говоря, финансово-промышленных групп) в оборонном секторе экономики представляет собой завершающую составляющую процесса рыночной трансформации государственных оборонных предприятий в ближайшем будущем.
3. Формирование оборонно-промышленного потенциала в первой половине 90х годов.
Изложенные позиции позволяют подойти к перспективе развития
холдинговых структур в российском военном производстве. Здесь прежде всего
необходимо отметить, что экономическая база для возникновения холдингов в
нашей стране появилась в процессе акционирования государственных
предприятий, развития фондового рынка, реорганизации финансовой системы.
Определяющим, хотя и узкоориентированным правовым документом,
непосредственно регулирующим холдинговые отношения, и на сегодня остается
Указ Президента РФ от 16 ноября 1992 г. № 1392, которым утверждено
временное положение «О холдинговых компаниях, создаваемых при
преобразовании государственных предприятий в акционерные общества" .
Примерно через год, 5 декабря 1993 г., появился Указ Президента РФ № 2096,
которым утверждено положение "О финансово-промышленных группах и порядке их
создания" . Отмечу еще, что в первоочередных мерах Правительства,
подлежащих реализации в соответствии с посланием Президента РФ Федеральному
собранию "Об укреплении Российского государства (основные направления
внутренней и внешней политики)" структурным преобразованиям в
промышленности, связанным с формированием многоотраслевых компаний,
холдингов, финансово-промышленных групп, отводится заметная роль (пункт №3
с.л. стр. 25).
Я думаю, что создание на базе предприятий ОПП Российской Федерации
холдинговых структур прежде всего должно преследовать стратегические цели,
предполагающие разрешение не только сегодняшних, но и завтрашних проблем.
Оборонно-промышленный холдинг, очевидно, будет объединять предприятия с
различными формами собственности: и государственной, и негосударственной.
Стратегический менеджмент такого холдинга должен будет охватывать процесс
выработки основополагающих принципов и целей корпоративного развития, поиск
соответствующих стратегий, основанный на анализе и прогнозировании
возможных вариантов, комплексном планировании деловой политики для разных
хозяйственных
горизонтов и иерархических уровней организационной структуры. При этом
реализация выработанных стратегических военных программ обязательно должна
строго и четко контролироваться.
Процесс стратегического планирования, служащий основой для всех видов планирования в рамках холдинговой структуры, должен будет опираться на базовый гарант комплексного стратегического прогноза развития военно- промышленной компании. Главные направления управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования оборонно-промышленного холдинга, по моему мнению, таковы: распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; внутренняя координация; маркетинг; управление транспортными потоками; планирование прибыли; обучение персонала; осуществление целенаправленной кадровой политики.
О холдингах в системе ОПП сегодня уже нельзя говорить только лишь в
плане перспективы. Уже в 1992 году шел реальный процесс структурных
преобразований, приближающий их формирование в системе нашего ОПП.
Значительных позитивных результатов в этом направлении пока еще мало, но
тем не менее они есть и заслуживают самого серьезного внимания. Например
акционерное общество "Санкт-Петербургская Военно-промышленная корпорация"
(СПб ВПК), учрежденная в конце 1992 г. Оно объединяет 19 предприятий, и все
они - оборонные. В частности, в СПб ВПК вошла московская "Военно-
промышленная инвестиционная компания". Экономические позиции этих
предприятий поддержали четыре крупных банка, имевшие в 1993 г. 43,75%
голосов (среди других учредителей самым весомым пакетом акций первого
выпуска располагала эстонская многопрофильная фирма "АБЕ Интернейшнл" -
4,2%) (пункт №3 с.л. стр. 25-26).
Таким образом, можно констатировать хорошую стартовую подготовку корпорации, особо выделив участие в ее деятельности банков, выступающих, как известно, определяющим ядром ФПГ. Согласно уставу, цель деятельности корпорации состоит в том, чтобы содействовать формированию организационно- экономических условий для структурной перестройки ВПК и развития в интересах общества перспективных предприятий отраслей промышленности. В условиях конверсии корпорация должна помочь оборонным предприятиям в существенной мере сохранить занятость, а переключение их уникального технологического потенциала на выпуск конкурентоспособных товаров мирного назначения сочетать с продолжением и совершенствованием работы на нужды обороны.
Инвестиционная политика СПб ВПК нацелена на то, чтобы объединять средства государственных производственных единиц со средствами граждан и капиталами предпринимателей для поддержания и развития высокого технологического потенциала. Осуществляется это путем финансовых вложений в укрепление материального производства и рыночных инфраструктур. Однако очень скоро обнаружилось, что уставного капитала, сформированного на момент регистрации корпорации, совершенно недостаточно для серьезных инвестиций. С целью привлечения дополнительного капитала корпорация практически сразу же после ее образования приступила к реализации второго выпуска акций.
В 1993 г. три четверти инвестиций было направлено в краткосрочные, дающие отдачу в течение года, проекты: финансирование выпуска на оборонных заводах пользующейся спросом гражданской продукции, торговая деятельность, в том числе и внешнеэкономическая, финансовые операции в конверсионной сфере, приобретение высокодоходных ценных бумаг. Но никоим образом не снимались с повестки дня долгосрочные проекты: финансирование выпуска оборудования для фермерских хозяйств, для пищевой, нефтяной и газовой промышленности; создание систем контроля и мониторинга экологической обстановки, в том числе для АЭС; разработка высоких технологий для аэрокосмических отраслей; и др. Всю инвестиционную политику в корпорации определяет постоянно действующий орган - инвестиционный совет. В его компетенцию входит также экспертиза наиболее крупных проектов и защита интересов акционеров (пункт №3 с.л. стр. 27).
К концу 1993 г. было завершено формирование совершенно новой схемы инвестиционной политики с участием иностранных фирм. Но еще раньше, в феврале 1993 г., началась реализация контракта между двумя зарубежными консалтинговыми фирмами, корпорацией и объединением "Импульс". Согласно этому контракту, тогда впервые в ходе конверсии иностранными специалистами проводились аудиторская проверка и разработка технико-экономического обоснования возможности акционирования отдельных подразделений оборонного предприятия с созданием на их базе совместного предприятия по выпуску конкурентоспособной на западном рынке продукции. Думается, что опыт, полученный в ходе реализации контракта, стал достоянием и других предприятий ОПП .
Конечно, любые инвестиции возможны только при наличии средств. Уже к середине марта 1993 г. было реализовано 85 тыс. акций СПб ВПК второго выпуска (пункт №3 с.л. стр. 28).
Особо следует подчеркнуть: в центре деятельности корпорации - то, что принято называть "человеческим фактором". СПб ВПК сознательно тормозил продажу ценных бумаг предприятиям и организациям, делая основной упор на работу с теми, кто тогда трудился в корпорации или трудился в ней до ухода на пенсию. Такой курс вполне оправдался. Людей привлекли не только ожидаемые дивиденды, но и доступная цена акций. Значительную активность в приобретении акций корпорации проявляют и военнослужащие.
Заключение.
В заключение отмечу, что особая актуальность и исключительная острота задач совершенствования регулирования и проектирования корпораций холдингового типа в российской экономике были обусловлены: отсутствием специального законодательства в данной сфере, а также явной непроработанностью ключевых аспектов холдинговых отношений в законодательстве об акционерных обществах и ФПГ; экспансией холдинговых отношений прежде всего в стратегических и наиболее прибыльных сферах, где цена ошибок в области организационных трансформаций была чрезвычайно высока; самой сущностью холдинговых отношений, обуславливавших на фоне низкой в целом корпоративной культуры повышенной стремление к монополии, диктату материнских фирм в решении финансовых и кадровых вопросов, закрытости информации о структуре собственности о финансовых потоках.
Я считаю, что для обеспечения устойчивой работы предприятий оборонного комплекса, успешного продвижения их на пути рыночных преобразований в первой половине 90х годов крайне необходимо было проведение органами законодательной и исполнительной власти комплекса организационно-правовых и экономических мер, способных ускорить реформирования экономических отношений и преодоление кризисной ситуации в военно-производственной сфере.
Имея, в частности, в виду обеспечение равноправия правовых и экономических условий деятельности оборонных предприятий всех форм собственности: упорядочение механизма хозяйствования государственных оборонных предприятий,
Сегодня уже не только теория, но и наша собственная отечественная практика показывает: современный рынок военной продукции не может функционировать как скопление автономных хозяйств, каждое из которых выступает само по себе, переходит на выпуск гражданской продукции и ведет при этом успешную конкурентную борьбу. В данном контексте и встает, как вполне практически актуальная, проблема формирования и использования холдингов.
Создание государственных оборонных холдинговых компаний как новых эффективных организационно-хозяйственных форм функционирования нашего ОПП позволило его предприятиям не только выжить в условиях сокращения бюджетного финансирования на военные цели на протяжении 90х годов, но и полнее насытить емкий внутренний товарный рынок страны и увеличить предложение отечественной конкурентоспособной продукции на рынках зарубежных стран. Главное же в том, что это будет играть важнейшую роль в обеспечении необходимой степени военной безопасности России.
Литература.
1. // Хозяйство и право. 2001 г. №8 Шитнина И. стр. 32-40
«Положение о совете холдинговой компании как внутренний документ
холдинга»
2. // Вопросы экономики. 2000 г. №9 Кузнецов П. стр. 34-48
«Государственные холдинги как механизм управления предприятиями
госсектора»
3. // РЭЖ 1994г. №10 Морозов Л. стр. 24-28
«Холдинг как будущее организации российского военного производства»
4. // РЭЖ 1997г. №2 Мильчакова Н. стр. 19-25
«К проблеме холдингового контроля над промышленным капиталом»
5. // РЭЖ 2000г. №5,6 Винслав Ю. стр. 57-68
«Становление холдинговых компаний: правовое и организационное
обеспечение»
6. // ЭКО 1995г. №6 Хенкин М. стр. 27
«Холдинг»
