состояния, контроль и т.д.
Руководитель должен иметь в подчинении достаточное количество подчиненных:
их избыток приводит к неэффективному управлению, а недостаток - к тому, что
руководитель начинает слишком подробно вникать в работу каждого сотрудника.
Стремление к минимизации количества звеньев управления, что дает экономию
оплаты управленческого труда и способствует росту производительности труда
низовых исполнителей.
Исполнители должны заниматься четко ограниченным кругом задач, а не
разбрасываться и не тратить силы на выполнение слишком большого числа дел
одновременно.
Не должно быть дублирования функций подразделений, что происходит из-за
неправильного распределению функций. Дублирование очень дорогостояще.
Все решения по совершенствованию системы управления принимаются на основе
системного подхода, т.е. все совершенствования должны учитывать
экономические, технические, социальные последствия, влияние на
конкурентоспособность и эффективность.
Эффективное внедрение изменений в структуре управления возможно только при
активном участии всего коллектива. Для этого необходимо своевременное
информирование и пропаганда целесообразности вносимых изменений.
Организационная структура зависит от плана предприятия, изменение плана
приводит к изменению управленческой структуры, и этот процесс бесконечен.
В новых условиях хозяйствования у предприятия возникает новая потребность -
определить будущее, сформировать направления, стратегию своей деятельности
на длительную перспективу. На жизнедеятельность предприятия в рыночных
условиях существенное влияние оказывает фактор неопределенности. Этот
фактор парализует деятельность многих предприятий; руководство неуверенно,
сможет ли продукция найти сбыт, удастся ли достать комплектующие, сохранить
квалифицированные кадры, получить кредитные ресурсы. Острота проблемы
снижается, если обеспечивается равновесие между стратегической и текущей
ориентацией деятельности предприятия.
В условиях рыночной экономики необходимо достаточно детально изучить все
элементы конъюнктуры рынка - предложение, спрос, цену, прошлое, настоящее и
будущее, соответственно этому строить деятельность предприятия. Постоянный
и целенаправленный мониторинг -сбор, анализ, обобщение информации о
состоянии и тенденциях внешней и внутренней среды предприятия - важнейшая
составная часть маркетинга.
В целях обеспечения маневренности действий предприятия при изменении сбыта
или спроса продукции служба маркетинга должна определять.
Формирование первоначального варианта целей н функций. Критерии выбора
целей: цель хороша, если она
сориентирована на результативность;
поддается изменению;
достижима;
требовательна;
однозначна;
коллегиально принята;
обладает определенной гибкостью.
Формирование функций системы управления по принципу иерархии: более важные
(верхний уровень) и детализирующие (нижний уровень).
Формирование вариантов оргструктуры. Здесь ориентировочно оценивается
трудоемкость, требуемая численность персонала, полезность и другие
характеристики.
Выбор и обоснование варианта управленческой структуры. Пути:
формирование структуры «снизу» - группирование функций, задач, работ в
блоки и выделение на основе этого подразделений;
формирование структуры «сверху» - руководитель предлагает варианты
структуры и ее подразделений, по которым затем распределяются функции;
выбор оргструктуры аналогичной системы управления.
Вариант должен обеспечить эффективную работу аппарата управления и
стабильный прирост прибыли.
Разработка программы внедрения проекта - включает мероприятия по переводу
системы из существующего состояния в проектное.
Регулирование и уточнение проекта - включает проверку соответствия
состояния системы проектному, а также привязку проекта к конкретным
условиям данного предприятия.
Как и всякий проект, внедрение разработанный нововведений должно
осуществиться в установленные сроки и с соблюдением проектного уровня
затрат.
1.2.2. Функциональная модель управления.
Основные принципы организационно-управленческой структуры комплекса и
бизнес-единиц следующие:
способность гибко реагировать на изменения рынка, которая заключается в
адаптивных возможностях как отдельных бизнес-единиц, так и комплекса в
целом (своего рода «запас прочности» бизнес-единицы, комплекса). Это и
необходимое информационное обеспечение, и запас производственных мощностей,
и наличие возможностей перестройки техпроцесса, и налаженная маркетинговая
работа, и т. д.;
обеспечение оптимального уровня децентрализации управленческих решений;
организация и выполнение функции, реализуемой комплексом (бизнес-единицей),
закреплены за конкретной службой, бизнес-единицей, не допуская
дублирования;
ответственность за организацию и выполнение функции персонифицирована.
Роль центра (управляющей компании) комплекса заключается прежде всего в
том, что это стратегический менеджер, и, соответственно, под эту роль
определяется состав функций, оргструктура, положения, инструкции и другие
методические материалы по управлению как самого центра, так и входящих в
комплекс бизнес-единиц.
Организационная структура должна быть закреплена (описана) утвержденным
положением, определяющим:
а) состав основных направлений деятельности;
б) состав основных функций управления (маркетинга, организации
производства, финансов, экономики, бухучета, персонала, информационного
обеспечения и др.);
в) тип структуры (линейная, линейно-функциональная, дивизиональная,
матричная, комбинированная);
г) состав организационных звеньев и закрепляемые за ними функции по
осуществлению направлений деятельности с определением порядка работы по их
выполнению (права, обязанности, сроки, меры поощрения и наказания);
д) порядок контроля соответствия организационной структуры направлениям
деятельности и персонификацию ответственности за выполнение этой функции
контроля.
В соответствии с вышеуказанными принципами оргструктуры и положениями
должны быть четко определены функции каждого подразделения центральных
служб комплекса и бизнес-единиц, которые закрепляются в разрабатываемых
положениях. Целесообразно для этого дать руководителям общую по комплексу
методику.
В зависимости от конкретных условий и в первую очередь непосредственно от
установленного уровня самостоятельности бизнес-единиц принимаются решения о
централизации-децентрализации функций управления в комплексе.
Например, могут быть полностью централизованы функции контроля качества
продукции, бухгалтерского учета, режима безопасности и др. либо
централизация исполнения этих функций службами комплекса будет частичная:
только инспекционный контроль и методическое руководство, либо исполнение
этих функций полностью осуществляется самими бизнес-единицами.
****
Примерная методика по разработке положений о подразделениях. Положение о
структурном подразделении предприятия - документ, предназначенный для
нормативно-правовой регламентации деятельности каждого структурного
подразделения. Положение определяет статус данного подразделения, отражает
его место в системе управления, показывает его внутреннюю организацию.
На основе положения составляется штатное расписание данного подразделения,
организуется его повседневная деятельность, определяется степень
ответственности за выполнение возложенных на него задач и функций.
Применение положения позволяет более полно и обоснованно оценивать
результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о его
моральном и материальном стимулировании.
При разработке положений о структурных подразделениях необходимо
базироваться на результатах предварительного изучения содержания, объема
выполняемых функций, специфики данного предприятия а также опыта
организации работ аналогичных подразделений родственных предприятий.
При разработке положений необходимо учитывать особенности организации
производства, труда и управления на данном предприятии. Положения должны
быть конкретными, составляться по единой методике. Следует закрепить в них
прогрессивные тенденции в организационной структуре предприятия, в
распределении функций между подразделениями, предусмотреть более
рациональное их выполнение.
Положения составляются по следующей структуре:
1. Общие положения.
2. Задачи:
2.1. По комплексу.
2.2. По бизнес-единицам.
3. Структура.
4. Функции:
4.1. По комплексу.
4.2. По бизнес-единицам.
5. Права.
6. Взаимоотношения с другими подразделениями комплекса, в том числе с
бизнес-единицами.
7. Ответственность.
В разделе «Общие положения» указывается точное название подразделения, его
место в организационной структуре, степень самостоятельности, в чьем
непосредственно подчинении находится данное подразделение, кто
непосредственно руководит подразделением. Кроме того, здесь необходимо дать
перечень основных правовых, директивных, нормативных и инструктивных
материалов, которыми отдел руководствуется в деятельности.
Раздел «Задачи» содержит формулировку основных задач подразделения,
обеспечивающих эффективный вклад этой деятельности в выполнение задач,
стоящих перед предприятием в целом. Особое внимание при этом необходимо
обращать на взаимную согласованность формулировок задач для взаимосвязанных
подразделений.
В разделе «Структура» излагается характеристика внутренней структуры
подразделения. В данном разделе следует дать перечень входящих в него
внутренних звеньев.
Раздел «Функции» является основным разделом положения. Он содержит
всестороннюю характеристику деятельности данного подразделения. Функции
должны быть четко сформулированы на основе глубокого изучения
организационной деятельности в целом и необходимости распределения между
внутренними звеньями подразделения всего объема работ, возложенных на
данное подразделение. Кроме того, указывается степень самостоятельности
подразделения в решении тех или иных вопросов. Отдельно выделить функции по
бизнес-единицам.
Раздел «Права» содержит перечень прав, реализуемых руководителем и другими
должностными лицами подразделения, необходимых для реализации возложенных
на подразделения функций в соответствии с установившимися разделением и
кооперацией труда. Следует выделить специальные права подразделения, если
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
