оно наделено ими в отличие от других аналогичных подразделений (право
самостоятельно распоряжаться определенными средствами и т. п.). Важно при
изложении прав подразделения отразить их соответствие действующему
законодательству, постановлениям правительства и вышестоящих органов, а
также документам, регламентирующим деятельность внутри комплекса.
Не менее важным является раздел «Взаимоотношения с другими подразделениями
предприятия». В данном разделе определяются взаимосвязи подразделений в
ходе осуществления производственно-хозяйственной деятельности, взаимные
обязательства, отражается характеристика входящей и исходящей документации
(плановой, отчетной, аналитической и др.). При разработке раздела
указывается наименование документации, периодичность представления,
наименование подразделения, которое представляет данную информацию, а также
наименование подразделения, получающего ее.
В разделе «Ответственность» с учетом особенностей работы подразделения
отражается характеристика основных позиций, по которым руководитель несет
личную ответственность за выполнение возложенных на подразделение задач,
предусматриваемых данным положением, за достоверность документации,
подготавливаемой подразделением, за правильность применения тех или иных
инструкций, положений и т. п., за рациональную организацию труда
исполнителей, за состояние трудовой дисциплины и работу с кадрами.
Особое внимание необходимо обратить на четкость формулировок, определяющих
функции и права подразделений в:
а) комплексе бизнес-единиц;
б) отдельной бизнес-единице.
На основе положения о подразделениях разрабатываются должностные инструкции
сотрудников, для чего следует предварительно определить цель должности (ее
необходимость), задачи, которые за ней закрепляются, полномочия и
ответственность. Крайне важно правильно определить порядок взаимодействия
руководителя и сотрудника в условиях делегирования сотруднику полномочий,
то есть определить границы, диапазон, в котором сотрудник обязан
действовать и решать задачи самостоятельно, а руководитель обязан ему
давать возможность действовать самостоятельно.
Помимо вышеуказанных документов (положения по оргструктуре, положения о
подразделениях, бизнес-единице, должностных инструкций) для успешного
функционирования комплекса важно иметь и исполнять следующие положения: о
планировании и финансировании, контроле, анализе и оценке деятельности
бизнес-единиц; о проведении постоянно действующих общих по комплексу
заседаний (с разработанным регламентом), комиссий (балансовой, арбитражной,
по качеству и др.); о внутренних санкциях; о типовых договорах (аренды,
услуг, поставок); об аттестации сотрудников и движении кадров и др.
Хозяйственные взаимоотношения между юридически самостоятельными бизнес-
единицами комплекса, а также их взаимоотношения с центром комплекса
(управляющей компанией) и со сторонними организациями строятся на
договорной основе. Это не исключает возможности использования договорной
формы отношений в комплексе с бизнес-единицами, не имеющими юридического
лица (например, с филиалами и представительствами).
Особое значение для организации эффективной работы комплекса имеет
содержание договора головной (материнской) компании с дочерними
предприятиями. При этом следует помнить, что согласно Гражданскому кодексу
(ст. 105 п. 1) дочерним признается хозяйственное общество, когда между ним
и основной (головной) компанией заключен договор, которым устанавливается
возможность основной компании определять решения, принимаемые таким
обществом, независимо от размера доли копании в уставном капитале общества.
Формы хозяйственных договоров в комплексе:
договоры бизнес-единиц друг с другом на поставки, услуги (единая форма);
договоры бизнес-единиц со сторонними организациями (могут быть
разнообразны, но выдержаны в пределах предоставленных бизнес-единицам
полномочий, то есть в комплексе должны быть установлены определенные
ограничения);
договоры бизнес-единиц с центром комплекса на аренду (типовой договор);
договор центра с дочерним предприятием (см. Гражданский кодекс).
Все договоры должны соответствовать руководящим внутренним документам
комплекса, а договоры между юридическими самостоятельными единицами -также
государственным законодательным нормативным документам и местных органов
исполнительной власти.
1.3. Новый подход к реструктуризации и управлению.
Наряду с традиционными мерами «улучшения и совершенствования» системы
управления, потребуются глубинные преобразования, базирующиеся на
переосмыслении роли, места и миссии предприятия в этом быстроменяющемся
мире.
Когда начинают анализировать работу или построение организации, в
большинстве случаев концентрируются на недостатках и проблемах и мало
обращают внимания на достижения. При этом не берется в расчет, что именно
достижения являются тем проблеском света в конце туннеля, который служит
ориентиром. В условиях дефицита временных, финансовых и прочих ресурсов
неизбежно приходится выбирать между выявлением недостатков или позитивных
подвижек, достижений, как базы для формирования конкурентных преимуществ.
Здесь не менее важен и психологический момент — груз нерешенных проблем и
ошибок порождает уныние и пессимизм. И наоборот, осознание своих
способностей вселяет новые силы. Кстати, те же самые проблемы и недостатки
на позитивном фоне перестают казаться столь фатальными и, как правило,
легко преодолеваются. Мы на стороне тех, кто утверждает, что развитие
бизнеса — это не столько решение проблем, сколько использование
возможностей.
У нас в стране обычно, когда возникает дилемма: поддержать ли теряющий
позиции, но еще кормящий бизнес или вложить имеющиеся средства в новое
перспективное, хотя еще неосвоенное направление, склонны отдавать
предпочтение первому. Однако чтобы преуспеть в современном бизнесе,
придется поступиться народной мудростью от добра добра не ищут и начать
искать.
Другая общая проблема — недооценка руководством потенциала, которым
располагает его предприятие. В результате оказываются неучтенными мощные,
но невостребованные и дремлющие до поры до времени материальные и
интеллектуальные ресурсы. Поэтому при реформировании полезно посмотреть на
организацию новыми глазами, переворошить имеющийся багаж, дать возможность
каждому члену открыться, найти свое оптимальное место. Следует помнить, что
человеческий капитал для большинства российских предприятий — главное и,
возможно, единственное на сегодняшний день конкурентное преимущество.
Все инновационные, быстро растущие компании действуют в зоне высокого
риска. Риск-менеджмент стал обязательной дисциплиной, изучаемой в школах
управления. Однако истинно инновационная компания отличается тем, что не
только менеджмент, но и весь персонал вовлечен в поиск нового, непрерывное
совершенствование. Например, корпорация ЗМ, известная своими липкими
лентами Скотч, предоставляет всем без исключения сотрудникам возможность
тратить 15% рабочего времени на генерирование новых идей. Помимо этого все
имеют право на экспериментирование и, что важно, на ошибки. Ошибки и
связанные с ними потери рассматриваются как неизбежные издержки, плата за
создание нового. Не приветствуется повторение ошибок.
Для прорыва в будущее имеет большое, часто определяющее значение создание в
организации здорового климата и позитивного настроя. Руководство должно
быть способно вселить веру в возможность невозможного, помочь персоналу
ясно представить светлое будущее предприятия в условиях глубочайшего
кризиса, обратить минусы в плюсы и действовать, действовать, действовать.
В данных условиях у высшего руководства возникает новая роль. Успех
реструктуризации во многом зависит от того, насколько первое лицо сможет
адекватно оценить связанные с ней реальные трудности и, соответственно
перестроится, прежде чем браться за перестройку организации. Практика
показывает, что провалы в этом деле порождены неготовностью или нежеланием
руководителя действовать по-новому, адаптировать свой стиль управления и
используемые методы к новым задачам и ситуации.
Обновленное предприятие будет функционировать в качественно отличной среде,
в условиях высокой неопределенности. Это лишает его менеджмент возможности
смотреть из прошлого, опираться на накопленный опыт, использовать
традиционные приемы. Парадокс руководства в быстро изменяющейся среде
заключается в том, что чем больше ситуация загоняет в режим реактивного
управления, тем важнее становится целевая (упреждающая) составляющая
действий. Последняя зависит от способности в условиях неопределенности и
хаоса ясно увидеть будущее организации – пунк конечного назначения.
Сложность, многомерность и динамичность решаемой задачи требуют, чтобы весь
персонал предприятия действовал как хорошо сыгранная спортивная команда.
Причем руководитель является капитаном и одновременно играющим тренером —
со всеми вытекающими из этого последствиями. Его истинная ценность как
«агента изменений» определяется способностью обеспечить то, чтобы каждый
работник имел ясное видение будущего организации, четко представлял свою
роль и был мотивирован на самостоятельные действия. Добиться этого,
пользуясь традиционным набором средств и методов управления, невозможно.
Руководитель вынужден все больше играть роль лидера и тренера, вести и
вдохновлять людей своим примером.
Роль тренера получила постоянную прописку в арсенале инновационного
менеджмента. Это означает, что руководитель должен тратить все больше
времени на формирование и развитие команды, способной самостоятельно
принимать и реализовывать решения по широкому кругу проблем, на превращение
организации в обучающуюся, где все имеют право на риск, ошибку (но не на
повторение одних и тех же ошибок) и все ведомы приращением организационных
ценностей.
Можно ли в короткий срок преодолеть этот разрыв? Опыт показывает, что это
удается лишь единицам. Как же быть остальным? На этот вопрос трудно дать
однозначный ответ. Во всяком случае, мы бы рекомендовали воздержаться от
реструктурирования с использованием традиционных методов управления, они
могут серьезно подвести. Одновременно следует иметь в виду, что
перечисленные особенности инновационного менеджмента являются скорее
ориентирами, нежели обязательными атрибутами.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
