как оценивают предприятие акционеры (финансовый аспект).
Ответы на эти вопросы зависят от постановки целей, которые «выводятся» из
стратегии предприятия, а затем «переводятся» в показатели системы
управления. В ходе дискуссий обсуждаются не только целевые установки, но и
измеряющие цели показатели, задания на плановый период и необходимые для их
выполнения мероприятия.
«Баланс» в рамках новой концепции носит многоплановый характер, охватывая
между монетарными и немонетарные величинами измерения, стратегическим и
оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также
внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.
В рамках сбалансированной системы необходимо различать показатели, которые
измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы,
способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны
быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например,
определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые
(например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На
практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой
категории.
Сбалансированная система показателей охватывает стратегически важные темы.
Текущие, так называемые диагностические сопоставления фактических и
намеченных показателей являются предметом других информационных систем. Но
на практике границы здесь размыты.
Наконец, новая система представляет базу для формулировки гипотез в
отношении постановки фирменных целей и их увязки между собой.
Сбалансированная система показателей отделения по производству программного
обеспечения.
| |Стратегическая |Показатель |Конкретное |
| |цель | |значение |
|Финансы: |Достижение нормы |Прибыль на |Не менее 24% |
|положение |прибыли на |используемый | |
|компании с |используемый |капитал | |
|позиции |капитал выше | | |
|инвесторов |средней по | | |
| |отрасли | | |
| |Обеспечение |Прирост продаж |Свыше 13% |
| |темпов роста | | |
| |продаж выше | | |
| |рыночных | | |
| |Увеличение |Дисконтированная |Прирост 15% в год|
| |притока |норма поступления| |
| |наличности |наличности | |
|Клиент: |Поддержание |Доля новых |Доля продукции |
|положение |имиджа компании |товаров и услуг в|моложе двух лет |
|компании с |как новатора |продажах Оценка |свыше 60% 1-е |
|позиции клиента |Улучшение |клиента |место с точки |
| |соотношения цены | |зрения не менее |
| |и качества | |60% клиентов |
| |товаров и услуг | | |
| |Положение |Доля продаж |Свыше 50% |
| |приоритетного |постоянным | |
| |поставщика |клиентам | |
|Процессы: |Заблаговременное |Консультационные |Прирост 5% в год |
|хозяйственные |влияние на |часы до начала | |
|процессы для |потребности |предложения | |
|достижения |клиента |продукции | |
|максимальных | | | |
|результатов | | | |
| |Развитие |Количество новых |Прирост 30% в год|
| |регионального |клиентов в | |
| |рынка А |регионе А | |
| |Быстрое |Рабочие дни между|90% менее 10 дней|
| |налаживание |выдачей заказа и | |
| |аппаратного |наладкой | |
| |обеспечения |компьютера | |
| |Резкое улучшение |Доля проектов без|90% |
| |управления |просрочки | |
| |проектами | | |
|Персонал, |Постоянное |Значение индекса |Ежегодное |
|обучение: |улучшение |периода |улучшение на 10% |
|сохранение | |«полураспада» | |
|гибкости и | |стоимости | |
|возможности | |предприятия | |
|улучшения | | | |
|положения | | | |
|компании | | | |
| |Повышение |Индекс |Более 80% |
| |удовлетворенности|удовлетворенности| |
| |сотрудников |сотрудников | |
| | |Количество |Более 20 |
| | |предложений по |предложений на |
| | |улучшению на |человека |
| | |одного сотрудника| |
Предполагаемые целевые связи подвергаются проверке и исследуются в рамках
процесса обучения. Накопленный опыт позволяет давать им количественные
оценки.
В таблице приводится общая структура системы, используемой стратегическим
подразделением одной из промышленных компаний.
В ходе применения сбалансированная система показателей превратилась в
широкую управленческую систему. Поэтому многие видят в ней рамочную
структуру всего процесса оперативного управления, который включает в себя
ряд субпроцессов:
перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных показателей
оперативного управления;
коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни общефирменной
иерархии с помощью разработанных показателей управления;
превращение стратегии в планы, в том числе бюджетные;
налаживание обратной связи для проверки гипотез и инициирования процессов
обучения.
В рамках организационной иерархии сбалансированная система реализуется в
направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на
уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных
подразделений и даже отдельных сотрудников компании.
Дальнейшее развитие и совершенствование системы анализируется в работе
Каплана и Нортона, опубликованной в 1996 г. и посвященной вопросам ее
использования в качестве инструмента стратегического управления
предприятием.
Внедрение системы. Внедрение рассматриваемой концепции означает широкую
перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии.
В этой связи важны два следующих обстоятельства. Во-первых, применение
сбалансированной системы показателей — это процесс не разработки стратегии,
а ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко
сформулированной стратегии. Во-вторых, новую концепцию надо рассматривать
не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему
управления. При ее внедрении не следует также пытаться систематизировать в
той или иной форме монетарные и немонетарные показатели. Каплан и Нортон
специально подчеркивают, что нацеленная на успех программа сбалансированных
показателей должна начинаться с признания того факта, что это не проект из
области «мер и весов», а проект, рассчитанный на изменения.
Р. Каплан считает, что процесс реализации новой концепции должен состоять
из четырех этапов:
разработка сбалансированной системы показателей — превращение перспективны
планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. После разработки
система должна быть интегрирована в управленческий процесс;
сцепление — увязка всех иерархически уровней (от высшего управленческого
звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей
и показателей, организация стратегической коммуникации, обеспечение
компенсации за инициативные решения;
планирование — определение путей достижения во времени запланированных
результатов через конкретные плановые задания распределение ресурсов,
проектирование
стратегических мероприятий;
обратная связь и обучение — тестирование теоретической базы стратегии и
обновление последней с отражением полученных знаний.
Первая реализация показателей представляет собой сложный проект, которым
должен поручаться группе в составе представителей разных специальностей.
План проекта внедрения новой системы может включать следующие этапы (срок
исполнения примерно 4 мес.):
создание предпосылок для внедрения системы (уровень предприятия);
установление принципиальной архитектуры (уровень предприятия);
достижение согласованности по стратегическим целям (пилотный уровень);
определение единиц измерения и целевых показателей (пилотный уровень);
определение программ действий (пилотный уровень);
установление плана ввода проекта в действие и свертывание работ.
Анализ опыта внедрения сбалансированной системы показателей выявил ряд
типичных ошибок.
В отношении собственно процесса внедрения это прежде всего возложение
ответственности за реализацию проекта на менеджеров среднего звена при
отстранении от него высшего звена; затяжка разработки (проектная группа
стремится к оценке «отлично», когда порой достаточно и оценки «хорошо»);
отсрочка внедрения проекта из-за нехватки соответствующих показателей;
статичный (а не динамичный) характер осуществления работ; трактовка новой
концепции как системного проекта.
В плане философии также допускались отдельные ошибки. Так, предпочтение
часто отдавалось мерам контроля, а не средствам коммуникации; диктат
менеджеров подавлял импровизационные настроения сотрудников. Вследствие
этого проект рассматривался как инициатива руководства, а не общая задача
всего коллектива.
Работа системы. В 1998 г. Каплан и Нортон организовали в г. Линкольн (шт.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
