И, наконец, если первое лицо ощущает себя неспособным в короткое время
измениться так радикально, а необходимо действовать, ему следует приложить
максимум усилий для нахождения внутри или вне организации «агента
изменений» с нужными качествами. Это должен быть надежный человек, которому
можно доверять и делегировать необходимые права. Очень важно оказывать ему
на всех этапах полную поддержку. Следует помнить, что персонал очень
чувствителен к отношению высшего руководителя к инновациям и если заметит
негатив или равнодушие, то инновация, почти наверняка, обречена на провал.
Первое лицо может значительно облегчить участь «агента изменений» сохранив
за собой функции по оперативному управлению компанией. Такая «двухпилотная»
модель наиболее логична, так как нагрузка на управленческое звено в период
реорганизации, как правило, существенно возрастает.
Особое значение приобретают причастность и полная вовлеченность персонала в
проектирование и осуществление организационных изменений.
При проведении организационных изменений необходимо обеспечить вовлечение
работников в этот процесс. Принято считать, что чем больше задействовано
персонала, тем лучше. Однако нам представляется, что в условиях дефицита
времени и средств следует быть более прагматичными и селективными в данном
вопросе.
Мы рекомендовали бы сначала сформировать список. В него должны войти все
ключевые работники различных уровней, те, кому, по вашему мнению, предстоит
составить костяк организации будущего. При этом желательно предпринять
необходимые меры, чтобы не оттолкнуть, а наоборот максимально использовать
прошлый опыт и знание тех, кто вскоре покинет предприятие в связи с уходом
на пенсию или по сокращению штатов. Всем, кто не проявляет энтузиазма по
поводу предстоящих изменений, должно быть оставлено право на участие.
Отметим, что осторожное отношение к традиционным методам вовлечения,
вызывает их манипуляционный характер. Они часто применяются, как рычаг, как
средство достижения утилитарной цели — снижения сопротивления
нововведениям.
Само понятие «преодоление сопротивления изменениям» предполагает, что они
привносятся сверху. Поэтому, часто задача сводится к тому, чтобы очистить
дорогу для нововведений. Нам же представляется, что усилия должны быть
нацелены не на преодоление сопротивления, а на смену направления основного
потока инновационных идей на противоположное (снизу вверх) и горизонтальное
(сотрудничество между подразделениями). Тогда проблема преодоления уходит
на второй план. Мало кто будет сопротивляться изменениям, рожденным с его
участием. Роль высшего звена в этом случае не столько быть проектировщиком
нововведений, сколько создателем благоприятной инновационной среды.
Возможно самое важное, к чему бы хотелось привлечь внимание, различие в
ориентирах и мотивационных установках. Традиционно вовлечение имеет
короткофокусную настройку на принятие конкретной инновации. Решая
инновационную задачу, работник движим общим видением будущего организации и
тем, как его конкретное действие способствует достижению конечной цели. Вот
почему удается обеспечить не только мотивированность действий, но и
активное сотрудничество работников как внутри подразделений, так и вне их.
Данный подход базируется на широком задействовании уникальных преимуществ,
получаемых предприятием, опирающемся на командные организационные формы.
При этом целевые команды (временные многодисциплинарные группы)
используются как при выработке и реализации программы реструктурирования (в
качестве субъектов инновационного процесса), так и в качестве основных
структурных ячеек будущей организации.
Весь комплекс мероприятий по реструктурированию компании должен
реализовываться временными целевыми командами, работающими в тесном
взаимодействии друг с другом и руководством. Весьма значимым, хотя и
побочным продуктом является формирование инновационного климата и
становление новой организационной культуры.
Широкое применение различных методов групповой динамики и мозговых штурмов
позволяет развить у членов групп толерантность, уважение к мнению коллег,
умение слушать и слышать и достигать синергического эффекта. Командные
формы необходимо использовать для выращивания новых организационных
образований, они помогают создать альтернативу рискованным и болезненным
методам «организационной хирургии».
Команда в реструктурировании и становлении новой организации:
Малая целевая группа — основная ячейка инновационной системы.
Инновационные идеи формируются, развиваются и реализуются в рамках
замкнутого цикла: целевые команды — руководство — целевые команды.
Параллельно с решением проблем реструктурирования осуществляется активная
работа по развитию командного духа и освоению эффективных методов
совместной работы.
Для достижения синергического эффекта используются «мозговой штурм»,
ведение дискуссии, диалога и конструктивное разрешение конфликтов.
Установлено, что источником получения руководителями компаний ценных идей и
знаний были беседы с коллегами и знакомство с опытом других предприятий.
Поэтому методы «best practice» (передача передового опыта) и «bench
marking» (сравнение с показателями других предприятий) становятся
популярными.
Опора на опыт способствует снижению риска, сокращению временных и
финансовых затрат, связанных с наработкой собственных схем через
экспериментирование. Особенно следует отметить, что использование бенч-
маркинга позволит реформируемому предприятию создать команду внутренних
консультантов, наработать опыт, подготовить базу для дальнейшего
совершенствования организации и управления.
Важно уяснение персоналом доминирующих ценностей и формирование видения
будущего организации. Основные контуры «идеальной организации» должны
формироваться на первом этапе совместной работы команд, вовлеченных в
реструктурирование. Следует сделать все, чтобы не ограничивать фантазию
разработчиков и избежать подгонки под реалии дня.
Наличие общего видения контуров организации будущего ключевым персоналом
позволяет представить существующую ситуацию и происходящее в новом свете.
«Взгляд из будущего» дает возможность лучше определиться со стержневой
компетенцией компании, выявить скрытые конкурентные преимущества.
Контуры новой структуры формируются лишь на последней фазе
реструктурирования. Это вполне логично, так как структура рассматривается
не как самоцель, а как организационное поле для достижения максимальной
конкурентоспособности компании.
На ряду с управлением организационными изменениями применяется выращивание
организационных изменений.
Оглянитесь в прошлое. Наверняка большинству пришлось пережить ряд
организационных пертурбаций. Не исключено, что за ними стояли разумные
цели. Но не менее вероятно, что при реализации исходная логика была
утрачена и все свелось к кадровой чехарде и смене названий. В результате не
было получено ощутимых выгод, а об огромных потерях рабочего времени из-за
пребывания персонала в состоянии неопределенности не принято вспоминать.
В отличие от модели фиктивных преобразований деловые организации, как
правило, движимы идеей повышения рентабельности. Причем желаемое должно
быть достигнуто в предельно короткие сроки. Неудивительно, что в последние
годы распространенной схемой реструктурирования стал «даунсай-зинг» — набор
мер, направленных на кардинальное «похудание» организации и снижение
затратной части бюджета, главным образом за счет массового сокращения
кадров. Не вдаваясь в анализ недостатков этого метода, отметим лишь, что
все больше компаний жалеют, что поддались искушению достичь моментального
оздоровления. Многие из них осознали, но слишком поздно, тяжесть и
невосполнимость кадровых потерь, пагубность депрессии и разочарования
персонала - последствий проведенной «полостной хирургии» организационной
структуры.
Нет ничего сложного в перекрое структуры. Обосновал необходимость, начертил
новую оргсхему и издал соответствующее предписание. Истинные проблемы лежат
за чертой формальных решений, глубокими корнями уходят в почву социальной
подсистемы организации и далеко не всегда позволяют прижиться таким
изменениям. В этом случае нововведения постепенно забываются и силы инерции
затягивают в исходное состояние.
Во многих случаях «организационная хирургия» может быть заменена
трансформацией через выращивание новых элементов с постепенной ликвидацией
отживших частей. Выращивание происходит путем создания малых целевых групп,
состоящих из энтузиастов, новшеств и предоставления им условий для развития
внутри организации, вне рамок существующих структурных подразделений.
Для успеха требуются постоянное отслеживание роста и поддержка руководством
этих малых инновационных образований, особенно на первых этапах.
Глава 2. Организация управления на предприятии.
2.1. Сбалансированная система показателей.
Основным недостатком показателей, используемых в практике управления
предприятием, является их денежное выражение, что не позволяет раскрыть ряд
важных аспектов работы. В этой связи американские ученые Р. Каплан и Д.
Нортон в 1990 г. исследовали действие систем измерения результатов
хозяйственной деятельности 12 крупных компаний. Эти предприятия хотели
расширить свои измерительные системы путем включения показателей
немонетарного характера, что позволило бы увеличить информативные
возможности. Результаты исследований привели к формированию концепции
сбалансированной системы показателей.
Структура и цели системы. Идея сбалансированной системы показателей
отвечала желаниям менеджмента обрести взвешенный набор монетарных и
немонетарных показателей для внутрифирменных управленческих целей. Новая
система направлена прежде всего на увязку показателей в денежном выражении
с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как
удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы,
инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов. Таким
образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для предприятия
вопроса:
как его оценивают клиенты (аспект клиента);
какие процессы могут обеспечить ему исключительное положение
(внутрифирменный аспект);
каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения (аспект
инноваций и обучения);
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
