|1.Наличие большого |1 и 1 |1.Снижение цен на |
|числа конкурентов |1 и 2 |услуги |
|2.Большие издержки |1 и 3 |2.Грамотная реклама и |
|3.Необходимость |2 и 3 |маркетинговая политика|
|завоевания уже |3 и 1 | |
|занятого рынка |3 и 2 |3.Введение новых видов|
| |3 и 3 |услуг |
Примечание: цифрами в квадрате матрицы СИВ выделены те сочетания, которые
являются предпочтительными в стратегии развития фирмы; в квадрате СИУ -
стратегии, предполагающие возможное использование сильных сторон
предприятия в случае реализации угроз; в квадрате СЛВ - стратегии,
помогающие преодолеть слабые стороны за счет реализованных возможностей; в
квадрате СЛУ - стратегии, позволяющие избавиться от слабости с учетом
нависшей угрозы.
Миссия и цели предприятия.
Миссией предлагаемого к инвестированию предприятия является создание в
Камчатской области нового, высокотехнологического предприятия по сервисному
обслуживанию автолюбителей, отличающегося недорогими ценами и отличным
качеством предоставляемых услуг, что позволит вывести автомобильный сервис
области на новый качественный уровень.
Целью предприятия является строительство, оборудование, организация
производственного процесса технического обслуживания автомобилей, как можно
более полнофункционального, совмещающего в себе возможности автосервиса с
возможностями аренды площадей под стоянку автомобиля. Краткосрочными целями
предприятия является завоевание достаточного сегмента рынка и формирование
устойчивого имиджа фирмы.
Глава 2. Стратегический анализ развития предприятия «Сервис центр».
Для выработки стратегии предприятия предлагается воспользоваться
результатами анализа на основе метода Мак-Кинзи, АВЬ - жизненный цикл, и
матрицей Бостонской группы «Рост-доля рынка».
По методу Мак-Кинзи необходимо оценить зависимость конкурентной позиции
фирмы относительно привлекательности отрасли, в которой действует
стратегическая единица бизнеса.
Таблица 11. Оценка привлекательности рынка. (Ось У)
|№ |Фактор |Вес фактора|Балльная |Итоговая |
| | | |оценка |оценка |
|1. |Темпы роста рынка |0.1 |2 |0.2 |
|2. |Интенсивность конкуренции |0.2 |4 |0.8 |
|3. |Особенности конкуренции |0.1 |2 |0.2 |
|4. |Прибыльность отрасли |0.2 |3 |0.6 |
|5. |Развитие отрасли |0.1 |2 |0.2 |
|6. |Преданность потребителей |0.3 |4 |1.2 |
| |ИТОГО | | |3.2 |
В приведенной таблице наибольший вес получили такие факторы, как
интенсивность конкуренции и преданность потребителя, а прибыльность и
перспективность отрасли. Оценка параметров проведена в зависимости от того,
насколько заключенная в параметре характеристика отрасли несет в себе
возможности достижения целей фирмы.
По горизонтальной оси необходимо оценить конкурентную позицию фирмы.
Таблица 12.Оценка сильных сторон деятельности предприятия. (Ось X)
|№ |Фактор |Вес фактора|Балльная |Итоговая |
| | | |оценка |оценка |
|2. |Рост доли рынка |0.1 |2 |0.2 |
|5. |Квалификация персонала |0.3 |3 |0.9 |
|6. |Преданность потребителя |0.2 |1 |0.2 |
| |продукции компании | | | |
|7. |Технологические |0.2 |3 |0.6 |
| |преимущества | | | |
|8. |Маркетинговые преимущества |0.1 |3 |0.3 |
|9. |Гибкость компании |0.1 |2 |0.2 |
| |ИТОГО: | | |2.4 |
Наибольшую оценку как сильная сторона деятельности предприятия получили
квалификация персонала (0,9 балла), поскольку этот фактор очень важен для
успеха всей деятельности компании. Грамотный менеджмент кадров - одно из
направлений успешной деятельности фирмы.
Высокую оценку получил также фактор технологических преимуществ
производства (0,6), так как этот фактор дает наибольшие преимущества в
данной отрасли производства. Как было указано в технологической части
проекта, для создания реализации услуг предполагается использование
высокопроизводительного оборудования и постоянное внедрение новых
технологий.
Важным фактором для оценки деятельности данного предприятия является также
преданность потребителя, поскольку рынок услуги в большей части ограничен
пределами области.
Эти факторы являются наиболее значимыми, так как определяют возможности
расширения производства.
Составим матрицу Мак-Кинзи.
5 4 2 1
Пересечение координат 2.4 и 3.2 показывает, что рассматриваемый комплекс
услуг, который предлагает наше предприятие, стратегически оценивается
достаточно успешно.
Однако при этом необходима грамотная маркетинговая политика, постоянное
отслеживание деятельности конкурентов, широкая рекламная деятельность.
Для уточнения стратегической позиции фирмы предлагается также использование
матрицы Бостонской консалтинговой группы.
Для ее составления рассмотрим позиции основных конкурентов фирмы, описанных
в п.2.5. Это
Конкурент № 1 - АВТОСЕРВИС, СТО, ЧП.
Конкурент № 2 - КАМЧАТРЕЗЕРВ, СТО,
Конкурент № 3 - КАМСТА, ОАО,
Конкурент № 4 - VACVOLINE, Автофирма.
В таблице 13 сведены данные по объему реализации услуг конкурентов и их
рыночной доли.
Таблица 13.
|Объем продаж |Оценоч |К1 |К2 |КЗ |К4 |% роста|
| |ная | | | | | |
|Дигностика |800 |650 |400 |700 |350 |18 |
|двигателей | | | | | | |
|Шиномонтаж |800 |900 |300 |300 |530 |14 |
|Замена масла |800 |750 |1100 |550 |500 |15.5 |
|Агрегатный |3920 |740 |2300 |3500 |4000 |8 |
|ремонт | | | | | | |
|Установка |200 |700 |320 |300 |400 |12 |
|электрообор | | | | | | |
|ИТОГО |6520 |3740 |4420 |5350 |5780 | |
Определяется соотношение по каждому виду услуг оценочной относительного
максимального, т.е.
700:800 =0.875
900:800=1.125
1100:800=1.375
4000:3920=1.02
700:200=3.5
Составим график зависимости темпов роста от относительной доли от объема
продаж. Получим:
%роста
20
10
Доля рынка
0.1 1 10
Таким образом, услугу компании при сложившейся рыночной ситуации можно
отнести к типу «звезда», что означает, что продукт или услуга этой
категории располагает высокой далей рынка, причем рынок является
быстрорастущим.
Таким образом, перспективу дальнейшего развития нашей фирмой всего
комплекса услуг можно считать положительной.
Что касается стратегии развития отдельных видов услуг данного комплекса, то
большая часть из них при анализе попала в разряд «вопросительный знак»,
ближе, однако, к «звездам». Это означает, что реализовать предлагаемую
миссию предприятия будет достаточно сложно, поэтому стратегическим
направлением его развития является направленность на развитие всего
комплекса услуг, грамотная маркетинговая политика, быстрое формирование
имиджа фирмы, то есть предстоит серьезная конкурентная борьба за
потребителя.
Стратегический анализ данного проекта показывает, что предлагаемое к
инвестированию предприятие имеет перспективы развития при реализации
следующей стратегии своего развития:
. как можно более быстрый выход на рынок услуг и его освоение,
. использование возможности применения цены на услуги более низкой, чем
цены конкурентов,
. применение грамотной маркетинговой политики, постоянное отслеживание
рыночной ситуации,
. применение высокотехнологичного оборудования, внедрение ноу-хау,
. применение труда высококвалифицированных работников, эффективная кадровая
политика, создание заинтересованности работников в успехе предприятия,
. «настройка» производства на интересы потребителей, постоянная обратная
связь,
. гибкость производства, возможность расширения спектра предлагаемых услуг
Придерживаясь выработанной стратегии, данное предприятие по реализации
услуг автосервиса сможет достигнуть успеха, то есть в течение 1 года
вернуть заемные средства, а также создать предпосылки для развития
производства, создания устойчивого имиджа фирмы и занятия устойчивого
сегмента рынка автотранспортных услуг области.
Глава 3. Страхование как способ предотвращения рисков и сопутствующая
деятельность ООО «Сервис центр».
Способы страхования финансового и коммерческого риска предприятия.
В предлогаемом бизнес-плане расчет ценообразования на услуги произведен на
основе анализа безубыточности и обеспечения прибыли (см. гл.1.)
При указанных ценах для обеспечения безубыточности, т.е. для покрытия
валовых издержек поступлениями, ООО «Сервис центр» должна продовать
определенный минимум товарных единиц. Однако, многое зависит от
эластичности спроса по ценам чего график безубыточности не отражает. В
целях страхования финансового риска необходимо расмотреть разные варианты
цен, их влияние на обьем сбыта,необходимый для преодоленияуровня
безубыточностии получения целевой прибыли, необходимой для погашения
кредита, а также анализа вероятности достижения всего этого при каждой
возможной цене товара. Кроме того, стратегия прочного внедрения на рынке
(см. гл.2.) используется в надежде на превличение большого числа клиентов и
завоеване большей доли рынка.
Устанавливая на услуги минимально возможные цены, ООО «Сервис центр»
заваевывает большую долю рынка, сокращает издержки производства и по мере
ихсокращения продолжает постепенно снижать цены.
Установлению нужной цены благоприятствуют следующие условия:
. рынок очень чувствителен к ценам, и низкая цена способствует его
расширению;
. с ростом обьемов производства его издержки, а также издержки по по
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
