Руководитель должен быть знаком с различными методами и приёмами
управления.
Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые
стороны. Руководитель должен предвидеть вероятностные последствия той или
иной методики на результаты организации.
Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию.
Руководитель должен уметь выбрать наиболее эффективные приёмы и методы для
данной конкретной ситуации.
26. Структуризация управленческих функций.
По признаку управляемого объекта:
V Предприятие в целом
V Участок цеха.
V Бригада
V Агрегат
По области деятельности:
V Техническая
V Научная
V Экономическая
V Технологическая
V Организационная
V Социальная
По содержанию труда:
V Управление персоналом
V Управление финансами
V Подготовка производства
V Оперативное управление
V Бухгалтерский учёт и др.
По характеру решаемых задач:
V Планирование
V Организация
V Мотивация
V Контроль
V Стимулирование и др.
По периодичности решений:
V Стратегические
V Годовые
V Квартальные
V Месячные
V Суточные
V Текущие
При правильно сформированной структуре управления в организации возникает
синергетический эффект управления, который заключается в следующем:
совокупная результативность всех видов деятельности выше, чем простая сумма
результатов каждой из них в отдельности.
27. Проектирование организационной структуры управления.
Формирование структур управления зависит от типа и размера предприятия.
Структуры управления формируются сверху вниз. Впервые эту мысль высказал
Чандлер. Организационная структура – это упорядоченная совокупность
взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях,
обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.
Структура изменяются под воздействием:
V Изменения стратегии предприятия
V Внешней среды.
Все изменения, которые происходят в структуре управления, называются
реорганизацией.
3 этапа организационного проектирования:
Деление организации по горизонтали на широкие блоки. Эти блоки
соответствуют важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии.
Принимается решение о том, какие виды деятельности выполняют линейные
руководители, а какие – штабные.
Устанавливается соотношение полномочий различных должностей. Руководство
формирует цель каждой команды.
Определение должностных обязанностей, т. е. совокупностей задач, функций и
поручения их конкретному лицу.
Норма управляемости – это количество работников, которые могут быть
подчинены одному руководителю.
Показатели, характеризующие структуры управления:
Исходная информация:
V Характеристика объекта управления.
V Информационные связи объекта
V Материальные связи объекта.
Влияющие факторы:
V Квалификация персонала
V Внешнее окружение
V Стратегия бизнеса
V Сложившиеся структуры управления
Признаки структуризации:
V Функциональное назначение объекта
V Количество подчинённых
V Интервал времени
V Обслуживаемый регион
V Обслуживаемая группа потребителей.
Определяемые параметры:
V Число уровней управления
V Распределение подчинённых по норме управляемости
V Количество подразделений
V Степень автоматизации
V Маршруты движения информации
V Распределение обязанностей.
Оценочные параметры:
V Напряжённость труда подразделения
V Информационная нагрузка на работающих
V Время обработки информации
V Время реагирования на сбои
V Время реагирования на запросы
V Время на решение задач управления
V Количество ошибок в принятии решений.
Итоговые характеристики:
V Прибыль, полученная по результатам деятельности
V Затраты на производство и реализацию продукта
Показатели оптимальной структуры:
V Небольшое число уровней руководства
V Наличие в структуре групп высококвалифицированных специалистов
V Быстрая реакция на изменение
V Ориентация графиков работы на потребителя
V Высокая производительность труда
V Низкие затраты.
28. Типы организационных структур: линейная, матричная, дивизионная,
адаптивная.
Линейная структура.
Характерная особенность – единоначалие на всех уровнях.
Преимущества:
1. Эффективность использования централизованного аппарата управления.
2. Повышенный контроль
3. Увязка интересов управленческих подразделений.
Недостатки:
1. Повышение времени на принятие управленческих решений.
2. Малая инициатива на подчинённых уровнях.
3. Задержка роста квалификации управляющих.
Матричная структура.
Совмещает в себе структуру дивизионную и единого стратегического бизнеса.
При этом для каждого управленческого подразделения вводится 2 руководителя:
руководители функциональных служб (а,в,с), руководители производственных
служб (А, В, С).
Достоинства:
1. Позволяет гибко использовать ограниченные ресурсы.
2. Высокая адаптивность к изменениям внешней среды.
3. Высокий уровень квалификации менеджеров.
Недостатки:
1. Сложность разделения вертикальных и горизонтальных полномочий.
2. Возможность возникновения анархии среди сотрудников.
Дивизионная структура.
Дивизионная структура – разделение организации на блоки и элементы по видам
товаров, группам потребителей или регионам, характерна для крупных
производств.
Преимущества:
1. Оперативное реагирование на изменение внешних условий.
2. Сближение стратегических и текущих задач управления.
3. Высокая степень координации управленческих действий в рамках одного
подразделения.
Недостатки:
1. Наличие внутренней конкуренции за ресурсы и управляемый персонал
2. Сложность разделения накладных расходов, связанных с производством
продукции.
3. Сложность согласования интересов власти и стратегических целей
организации.
Адаптивная структура.
Особенность – быстрая модификация отдельных структур, отсутствие жёстких
связей.
Создаются подразделения, решающие конкретные проблемы, и расформировываются
после решения проблем – это способ существования организации,
приспосабливающейся к внешним условиям.
29. Типы организационных структур: функциональная, линейно – штабная,
программно – целевая, структура единого стратегического бизнеса.
Функциональная структура.
Особенность – пересечение взаимосвязей. У каждого подразделения может быть
несколько руководителей. Подразделения разделены по функциональному
признаку.
Преимущества:
1) Высокая специализация персонала.
2) Дифференциация и делегирование текущих управл-х задач.
Недостатки:
1) Трудности координации деятельности подразделений.
2) Ограниченные возможности в росте квалификации деятельности.
3) Узкая специализация персонала.
Линейно – штабная структура.
Основана на линейной структуре.
Штабы не имеют нижестоящих подразделений и сами решения не принимают. В их
задачу входит анализ вариантов решений и их последствий для конкретного
руководителя.
Виды штабных групп:
1) Консультативные
2) Обслуживающие
3) Личные
Преимущества:
1) Эффективность использования централизованного аппарата управления.
2) Повышенный контроль
3) Увязка интересов управленческих подразделений
4) Оперативность и обоснованность принятия решений.
Программно – целевая структура.
Программно – целевая структура – временно построенное подразделение
подчинённости и отдельных сотрудников, ориентированное на решение
конкретной управленческой проблемы. Структура временная.
Для неё характерно:
1) Специфические цели
2) Вытекающий из цели состав предприятия.
3) Сроки функционирования структуры.
4) Ресурсное обеспечение.
Преимущества: высокая степень реализации предусмотренной программы.
Структура единого стратегического бизнеса.
Предусматривает концентрацию в производственных структурах только линейных
управленческих подразделений всеобеспечивающей функции (а, в, с),
концентрируется общей структурой при генеральном директоре – управление,
ориентированное на общие цели организации, характерна для крупного,
поточного производства.
30. Организационные структуры Генри Минцберга.
Классификация организационных структур:
1) Простая (линейная) – имеет небольшой штат сотрудников, 1-2 уровня
управления.
2) Машинная бюрократия – большое количество уровней управления, жёсткая
централизация власти, высокая степень стандартизации процесса управления.
3) Профессиональная бюрократия – небольшое количество уровней управления,
сочетание самостоятельности и высокой квалификации работников.
4) Дивизионная структура – объединение квазиавтономных объектов с высокой
степенью самостоятельности.
5) Adhoc – кратия – сочетание жёсткой управленческой функциональной и
гибкой производственной структур.
31. Бюрократическая структура Макса Вебера.
М. Вебер дал характеристику «идеальной» (бюрократической) структуры
управления.
В организационную структуру должны включаться:
1) Высокая степень разделения труда.
2) Развитая иерархия управления.
3) Регламентированные цепочки команд от высшего до низшего уровня
управления.
4) Многочисленные правила и нормы поведения персонала.
Недостатки:
1) Неспосбности к нововведению.
2) Недостаточная степень мотивации сотрудников.
3) Преувеличение значимости стандартов и норм.
4) Отсутствие гибкости внутри организации при взаимоотношениях сотрудников.
32. Понятие корпоративной культуры управления.
Термин «корпоративная культура управления» был введён в Японии – это образ
мысли, образ действия, поведения и существования.
Культура – совокупность материальных и духовных ценностей, созданных
человеческим обществом.
Организационная культура – это:
V Комплекс разделяемых компанией мнений, эталонов поведения, символов,
правил ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании.
V Выражение ценностей, которые отражены в организационной структуре
управления и кадровой политике компании.
Составляющие организационной культуры:
1) Философские положения и идеи, принятые в компании.
2) Принятые церемонии и ритуалы компании.
3) Форма проведения заседаний.
4) Внутренние стандарты и правила.
5) Выдающиеся деятели и примеры для подражания.
Формирование организационной культуры можно сформулировать в виде следующих
