решения для всех частей организации. К примеру, некоторые организации —
фирмы «Хьюлетт-Паккард» и «Дельта Эрлайнз» — решили отказаться от практики
увольнения работников. Даже в ситуации экономического спада, снижения
объема сбыта и прибылей для компании к долгосрочной перспективе будет, как
они считают, лучше, если удастся поддержать моральный дух и лояльность по
отношению к компании, гарантировав занятость всем работникам. Хотя такое
решение сопряжено с дополнительными расходами на заработную плату, эти
организации уверены, что в длительной, перспективе потеряют больше,
подорвав увольнениями мораль и лояльность работников.
Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то,
что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно,
значительные. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех
факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного
эффекта. Концепция компромиссов — это тема, к которой мы будем возвращаться
часто. В деле руководства организациями встречается очень мало ситуаций,
настолько однозначных, что результатом наилучшего решения будет одно только
благо.
Эффективно работающие руководители и люди, наиболее удачливые в
повседневной жизни, — это индивиды, не позволяющие возможным недостаткам
решений парализовать их волю. Это люди, понимающие, что непринятие решения,
«флюгерная» тактика обычно в такой же мере неудовлетворительный или даже
худший ход, чем принятие плохого решения. Тем не менее, встречаются
ситуации, в которых с очевидностью отказ от выбора будет хорошим решением.
Например, если дополнительная информация должна вскоре поступить, а время
не является критическим фактором, может будет лучше не принимать решение
немедленно.
Это подводит нас к вопросу о том, как люди принимают решения, т.е. к
мыслительному процессу, которым они пользуются, делая выбор из нескольких
вариантов.
Подходы к принятию решения.
Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два
момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило,
сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору
направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит
в том, что принятие решения — это психологический процесс. Вес мы по опыту
знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет
логика, иногда — чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые
руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до
высокологичных. Рациональный подход к принятию решений описан ниже, но
здесь важно помнить, что руководитель находится под воздействием таких
психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и
личностные ценности. Далее в главе мы рассмотрим влияние некоторых
поведенческих факторов на процесс принятия управленческих решений.
Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной
категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет
интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.
ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный
только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение,
не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой
альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек
делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть
интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что
«в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать
заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена,
представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на
интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше
внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого
интуитивного ноу-хау». Значительную зависимость руководителей высшего
уровня от интуиции подтвердил в своих исследованиях и профессор Минцберг.
РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ. Такие решения иногда кажутся
интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на
суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.
Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее,
чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в
существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу,
которая принесла успех в прошлом. Когда, к примеру, вы делаете выбор что
изучать — программу обучения управлению или программу обучения
бухгалтерскому учету, вы, скорее всего, принимаете решение на основе
суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету. Если вы
получили балл "А" по нескольким программам менеджмента и только «С» — по
программам бухгалтерского учета, вы, вероятно, предпочтете
совершенствоваться дальше в менеджменте.
Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку
многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению.
Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова,
поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать
логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для
организации, например, изменение ассортимента производимых изделий,
разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений,
отличающейся от действующей. В сложной ситуации суждение может оказаться
плохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для
«невооруженного» человеческого разума, и он не в состоянии их все охватить
и сопоставить. Например, вскоре после второй мировой войны руководители
американских автомобильных заводов посетили фирму «Фольксваген» в Германии.
Эрнест Брич, тогдашний президент «Форда», пришел к выводу, что этот
«автомобиль гроша ломаного не стоит» и никогда не должен продаваться в США.
Однако через десять лет «Форд» развернул производство похожей на
«Фольксваген» модели «Эдсел», что, правда, оказалось одной из самых громких
неудач в истории автомобилестроения.
Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на
последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их
прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую
альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые
варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный
суждению по накопленному опыту, может сознательно или бессознательно
избегать использования возможностей вторжения в новые области. Если довести
эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться
катастрофой. Как заметил специалист по семантике Стюарт Чейз, многое из нас
— рабы прямолинейного мышления. Очень часто мы слышим слова: «Мы всегда
делали это именно так».
Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым
делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения.
Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить
вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.
РАЦИОНАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ. Главное различие между решениями рациональным и
основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого
опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного
аналитического процесса типа описанного ниже.
РАЦИОНАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ
Решение проблем, как в управление, — процесс, ибо речь идет о
нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель
заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и
проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение,
а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы
представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое
число этапов определяется самой проблемой (рис.1.).
Этапы рационального решения проблем.
ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ.
Первый шаг на пути решения проблемы — определение или диагноз, полный
и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно
одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не
достигаемы. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается
то, что должно было случиться. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от
нормы. К примеру, мастер может установить, что производительность его
участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость
очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве
проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не
произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную
возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности
какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим
управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете — кое-что
можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из
представляющейся возможности. Поступая таким образом, вы выступаете в
качестве менеджера-предпринимателя. Специалист по управлению Питер Друкер
подчеркивает это, указывая, что разрешение проблемы только восстанавливает
норму, результаты же «должны быть следствием использования возможностей».
Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и
проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно
организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе
формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а
внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование,
приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию
можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая
личные наблюдения. Например, мастер может обсудить проблему
производительности с рабочими и передать полученную информацию наверх.
Увеличение количества информации не обязательно повышает качество
решения. Как указывает Рассел Акофф, руководители страдают от избытка не
относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть
