различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну
от другой. РЕЛЕВАНТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ (reievant — относящийся к делу) — это
данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода
времени (рис.2.).
Рис.2. Отбор данных. Исходные данные необходимо «фильтровать», отбрасывая
не относящиеся к делу и оставляя только релевантные сведения, которые и
будут использованы в процессе принятия решения.
2. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ.
Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения,
он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие
возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку
либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для
реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть
находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель
не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности
в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса,
руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только
потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет
впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное
направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую
проблему.
Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных
руководителей. Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств;
недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт;
неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в
технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая
конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной
организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой
множеством трудностей.
Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда
вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение
полномочий всех членов организации. Коротко говоря, менеджер может
принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее
руководство наделило его этим правом.
В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо
определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные
варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия
решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Например,
принимая решение о покупке автомобиля, вы можете ориентироваться на
критерии стоимости — не дороже 10 тыс. долл. экономичности — не менее 25
миль на 1 галлоне бензина, вместимости — пять взрослых одновременно,
привлекательности и хороших характеристик с точки зрения обслуживания.
3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап — формулирование набора 03
альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить асе возможные
действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать
возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике
руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы
сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение
очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто
ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число
вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими
альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают
перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая
удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители
понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени,
дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит
снять проблему.
Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно
широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем
необходим для разработки нескольких действительно различающихся
альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в
состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует
опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради
самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом
проблемы, а не на ее главную причину.
Если вернуться к нашему примеру с автомобилем, то вы теперь стоите
перед выбором нескольких моделей, которые, по вашему мнению, удовлетворяют
вашим критериям. Отобрав альтернативы, необходимо оценить их.
4. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап — оценка возможных альтернатив.
При их выявлении необходима определенная предварительная оценка.
Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество
альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация
альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.
Это означает, что только после составления вами списка всех идей,
следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений
руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные
общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми
отрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все важные
управленческие решения содержат компромисс.
Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом,
относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой
возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия
решений, устанавливаемыми на этапе 2. Вспомнив еще раз пример с
автомобилем, укажем, что если какая-либо модель не может удовлетворить
одному или нескольким вами установленным критериям, ее дальше нельзя
рассматривать как реалистичную альтернативу.
Отметим, однако, что некоторые из критериев выбора автомобиля имели
количественное выражение, например, стоимость не выше 10 тыс. долл. Другие,
например, удобство в обслуживании и внешняя привлекательность, требуют
сбора информации качественного характера. Чтобы оценить и сравнить данные
по техническому обслуживанию, вам следует просмотреть соответствующие
оценки в публикациях общества потребителей «Консьюмер Рипортс». Чтобы
сделать то же самое в отношении внешней привлекательности, можно составить
собственную шкалу оценок, выделив в ней классы очень или умеренно
привлекательных, обладающих средней и ниже средней привлекательностью и
непривлекательных моделей.
Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается
спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно.
Множество факторов, включая изменение внешнего окружения а невозможность
реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным
моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого
возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то
решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться
менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в
оценку. Принимая во внимание степень неопределенности или риска, о чем ниже
в данной главе.
5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Если проблема была правильно определена, а
альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть
принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает
альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями, как показано
на примере с автомобилем. Однако если проблема сложна и приходится
принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ
субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим
выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.
Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения,
руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Исследователь
Герберт Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к
поведению, которое он называет "удовлетворяющим", а не «максимизирующим».
Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времена и
невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих
ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия,
которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из
возможных.
РЕАЛИЗАЦИЯ. Как подчеркивает Харрисон: "Реальная ценность решения
становится очевидной только после его осуществления». Согласно рис.3.
процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой
выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для
разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение
должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения
повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание
решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.
Рис.3. Реализация и оценка. Фазы, следующие за принятием решения и
относящиеся к разрешению проблемы
Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто
должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности
своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его
выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые
руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако,
подход типа «прав я или не прав, но начальник я» сегодня в мире
образованных людей, как правило, не срабатывает.
Как станет понятно при рассмотрении проблем мотивация и лидерства,
шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к
этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают.
Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении
других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто
должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден
принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в
принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет
эффективным далеко не в каждой ситуации.
Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует
