ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что
критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения
следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения на
которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это
затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия
велико. Например, фирме «Дюпон» для создания нейлона как промышленного
продукта потребовалось 25 лет. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что
решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное
действие сохранило свое значение. Мало проку искать наилучший способ
добывания денег на будущие месяцы, если нет денег на ближайшую неделю.
Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на
суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они
предпочли бы рациональный анализ.
Информационные ограничения.
В начале главы мы сделали различие между данными и информацией,
указав, что информация — это данные, просеянные для конкретных людей,
проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения
проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения
информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации
следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор,
а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой
машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п.
Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной
информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со
значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной
суммой.
Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая
возможность скоро появится, самое правильное для руководителя — отложить
принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является
критическим фактором, и потери от задержки будут более чем перекрыты
выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной
информации. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются
руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем
стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения
улучшений.
[pic]
Рис.4. Зависимость между стоимостью дополнительной информации и
выгодой от ее приобретения.
На рис.4. проиллюстрированы три варианта обстоятельств, с которыми
может столкнуться руководитель, оценивая затраты и выгоду от дополнительной
информации. По варианту «А» выгода от каждой дополнительной единицы
информации равна затратам на ее получение. (Это напоминает концепцию
предельного дохода и предельных издержек в экономических науках.) В той
мере, в какой руководство готово платить за получение дополнительной
информации, оно будет иметь дополнительную выгоду. Однако ограничения
временные и интеллектуальных возможностей менеджера в плане усвоения и
использования все большего количества информации должны, в конечном счете,
сделать покупку дополнительной информации экономически нецелесообразной.
По варианту «В» расходы на получение дополнительной информации
перекрываются выгодами до определенной точки, показанной на рис.4. За нею
руководству не следует стремиться к получению дополнительной информации,
поскольку даже при улучшении решения с ее помощью расходы превысят выгоду.
По варианту «С» выгоды от получения дополнительной информации,
очевидно, превосходят затраты на нее. В такой ситуации получение
дополнительной информации явно желательно. Тем не менее, и в этом случае
временные и интеллектуальные ограничения должны, в конечном счете, резко
снизить пользу от приобретения информации. Как показал Рассел Акофф,
руководители часто некорректно предполагают, что больше информации —
обязательно лучше.
Поведенческие ограничения.
Многие из факторов, затрудняющих межличностные и
внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например,
руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность
проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и
альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия
решения.
Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей
работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности.
Послужной список каждого может показать, как они воспринимают и реагируют
на проблемы. Согласно одному исследованию, руководители дают разнос
определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые
возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник
будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме.
Как указано выше, от способа обмена руководителя с подчиненными информацией
в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может
иметь место точка зрения, по которой «проблемы — это плохо», ибо гораздо
важнее «хорошо выглядеть». Люди могут усваивать такую позицию от своих
коллег.
Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу
личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить
не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их
на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно
оценить текущее состояние освоения капиталовложении или проекта. Подобным
образом, менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный
проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый
менеджером проект. Короче говоря, установлено, что многочисленные
психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе
принятия решений.
Негативные последствия.
Принятие управленческих решений во многих отношениях является
искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти
всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более
высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители
будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка
автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но
одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии
может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В то же
время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что рабочие
разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и
текучесть кадров и, возможно, снизится производительность.
Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая
решения. Мы подчеркивали необходимость учета взаимозависимостей
внутриорганизационных переменных и привели несколько примеров,
свидетельствующих о возможных негативных последствиях при отсутствии
системного подхода. Проблема процесса принятия решений состоит в
сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего
выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о
том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения
желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия
никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации.
Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда
выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует
трактовать как ограничения.
Взаимозависимость решений.
В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное
важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее
значительных. Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в
другой штат, она должна также принять решения о том, как компенсировать
перемещение работникам, кто определит — покупать или не покупать новую
мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результате
перебазирования, заставят ли законы о налогообложении в другом штате менять
процедуры бухгалтерского учета и т.п.
Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не
только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением.
Если производственная фирма решает приобрести новое и более
производительное оборудование для завода, она должна также найти способ
увеличений сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования
должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим
образом — на отделах сбыта и маркетинга.
Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в
системе управления, становится все более важной по мере продвижения на
верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но
проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т.е. видеть
«всю картину», зачастую и становятся кандидатами на повышение.
РЕЗЮМЕ
1. Решение — это выбор альтернативы. Принятие решений — связующий
процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.
2. Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся
ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов.
Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом
случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.
3. Решения могут принижаться с помощью интуиции, суждения или методом
рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению
вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.
4. Этапы рационального разрешения проблем — диагноз, формулировка
ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка,
окончательный выбор. Процесс не является завершенным, пока через систему
обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы,
благодаря сделанному выбору.
5. Ценностные ориентации руководителя влияют на его повседневные
действия и решения.
6. Среда принятия решений варьируется в зависимости от степени риска.
Условия определенности существуют, когда руководитель точно знает
