обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство
занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития,
стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в
дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже
отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе
могут возникнуть сложности в производстве, административные трения,
напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и
отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является
быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии. [30, с. 70]
Стратегия проникновения.
Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое
проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста
объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они
производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы
предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям
функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление
финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.
После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние
перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.
Стратегия ускоренного роста.
Целью этой стратегии является полное использование внутренних и
внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как
можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование
ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка
приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают
возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия,
поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их
выявление и попыток разрешения. Если решить возникшие проблемы не
представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной
стратегии начинает плавный переход к реализации, следующей стратегии.
Стратегия переходного периода.
Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного
роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для
вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская
длительной стагнации.
Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств.
Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с
целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы
управления.[22, с. 243]
Сама по себе стратегия роста может применяться в различных
ситуациях:
начало предпринимательской деятельности;
молодая компания, борющаяся за своё выживание;
однопродуктовое специализированное предприятие;
диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом
может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.
Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной
практик может быть предложено очень много. Перечислю лишь некоторые,
являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка,
диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация,
внешнеэкономическая деятельность,
Стратегия стабилизации и выживания.
В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой
активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать
болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и
прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа,
позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии
падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-
оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.
Стратегия стабилизации.
Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания
объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом
на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие
может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:
экономия с чётким намерением быстрого оживления;
сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;
стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения
сбалансированного состояния предприятия на рынке.
Стратегия выживания.
Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется
в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в
состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация
обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к
стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной.
Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью
скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в
принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания
происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный
комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на
возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие
программы:
перестройка управления
финансовая перестройка
перестройка маркетинга [6, с. 213 – 216]
Мы можем сказать, что формирование стратегии становится жизненно
необходимым в тех случаях, когда возникают внезапные изменения во внешней
среде компании. Оказаться без стратегического управления означает, что
предприятие стало как бы близоруким и может принимать лишь краткосрочные,
порой сиюминутные или запоздалые решения. Стратегическое управление
является важнейшей составляющей антикризисного управления, поскольку
позволяет вовремя выявить внешние опасности и возможности предприятия,
сильные внутренние и слабые стороны его производственно – хозяйственной
деятельности и на основе оценки ситуации разработать систему стратегий,
направленных на предотвращение кризиса. Правильно выбранная стратегия
целеустремляет и мобилизует использование научно – технического,
производственно – технологического, финансово – экономического, социального
и организационного потенциалов компании в определённых направлениях,
обещающих достижение успеха.
1.2. Финансовое состояние предприятия и его влияние на
формирование стратегии.
Финансовое состояние предприятия характеризуется системой
показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборота и
способность субъекта хозяйствования финансировать свою деятельность на
фиксированный момент времени.
В процессе снабженческой, производственной, сбытовой и финансовой
деятельности происходит непрерывный процесс кругооборота капитала,
изменяются структура средств и источников их формирования, наличие и
потребность в финансовых ресурсах и как следствие финансовое состояние
предприятия, внешним проявлением которого выступает платежеспособность.[1,
с.420]
Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым и кризисным,
что в свою очередь оказывает влияние на формирование стратегии. Способность
предприятия успешно функционировать и развиваться, сохранять равновесие
своих активов и пассивов в изменяющейся внутренней и внешней среде,
постоянно поддерживать свою платежеспособность и инвестиционную
привлекательность в границах допустимого уровня риска свидетельствует о его
устойчивом финансовом состоянии, и наоборот.
Если платежеспособность – это внешнее проявление финансового
состояния предприятия, то финансовая устойчивость – его внутренняя сторона,
отражающая сбалансированность денежных и товарных потоков, доходов и
расходов, средств и источников их формирования. Для обеспечения финансовой
устойчивости предприятие должно обладать гибкой структурой капитала, уметь
организовать его движение таким образом, чтобы обеспечить постоянное
превышение доходов над расходами с целью сохранения платежеспособности и
создания условий для нормального функционирования.[23, с. 242- 244]
Финансовое состояние предприятия, его устойчивость и стабильность
зависят от результатов его производственной, коммерческой, и финансовой
деятельности. Если производственный и финансовый планы успешно выполняются,
это положительно влияет на финансовое положение предприятия. Напротив, в
результате спада производства и реализации продукции происходит повышение
её себестоимости, уменьшение выручки и суммы прибыли и как следствие –
ухудшение финансового состояния предприятия и его платежеспособности.
Следовательно, устойчивое финансовое состояние не является игрой случая, а
итогом грамотного, умелого управления всем комплексом факторов,
определяющих результаты финансово – хозяйственной деятельности предприятия.
В зависимости от финансового состояния предприятия разрабатывается
стратегия .[24, с. 51]
Финансовое состояние фирмы является комплексным понятием. Оно
характеризуется системой показателей, отражающих реальные и потенциальные
финансовые возможности фирмы как партнёра по бизнесу, объекта
инвестирования капитала, налогоплательщика. Хорошее финансовое состояние –
это эффективное использование ресурсов, способность полностью и в сроки
ответить по своим обязательствам, достаточность собственных средств для
исключения высокого риска, хорошие перспективы получения прибыли. Плохое
финансовое положение выражается в неудовлетворительной платёжной
готовности, в низкой эффективности использования ресурсов, в неэффективном
размещении средств, их иммобилизации. Пределом плохого финансового
состояния предприятия является состояние банкротства, т.е. неспособность
предприятия ответить по своим обязательствам.
Финансовое состояние предприятия может ухудшаться или улучшаться под
влиянием совокупности внутренних и внешних факторов. К числу первых
относятся качество менеджмента, имущественное положение фирмы, не верно
выбранная стратегия. Внешними являются изменения налоговой системы,
кредитной политики, конъюнктуры рынка и т.п.
Информация, необходимая для анализа финансового состояния
предприятия, содержится в финансовой отчётности, аудиторских заключениях,
оперативном бухгалтерском учёте и других источниках.[7 с. 292- 294]
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
