Модель обеспечивает оперативность управления, поскольку не предусматривает непосредственную коммуникацию по горизонтали т.е. между звеньями управления одного и того же уровня, но разных отделов или департаментов Специфика информационных потоков в этой модели характеризуется ярко выраженной асимметрией. Другими словами, нисходящая информация (от начальника к подчинёному) по своему значению, а иногда и по объёму преобладает над восходящей информацией.
Преимущества. Каждое подразделение и каждый сотрудник в рамках данной модели обладает чёткими заданиями и определенными полномочиями. Поэтому вклад каждого подразделения и - в оптимальной ситуации - каждого сотрудника является достаточно прозрачным. Данное обстоятельство значительно облегчает отчёт и контроль. Начальник подразделения, как правило, хорошо осведомлён не только о ходе выполнения задания каждым сотрудником, но и достоинствах и недостатках своих подчинённых. Модель однолинейной организации объективно благоприятствует "генералистам". Другими словами, в рамках модели действует следующая закономерность, чем выше продвигается начальник по иерархической лестнице, тем основательнее он усваивает стиль общего руководства и тем чаще он вынужден решать принципиальные вопросы, т.е. вопросы стратегического планирования.
Недостатки. "Специалисты" идем более, "функционалисты" в условиях рассматриваемой модели объективно оттесняются на второстепенные и третьестепенные роли. Однако как раз на промежуточных уровнях управления более целесообразным является использование "специалистов", которых, как было сказано, модель однолинейного управления объективно отторгает. Следующий недостаток связан с тем, что высший уровень власти часто получает ограниченную, т.е. дозированную и поэтому не вполне объективную восходящую информацию.
Наконец, важным недостатком является то, что однолинейная организация объективно препятствует установлению горизонтальных связей на критически важном уровне, т.е. на уровне управленцев среднего звена. Лишённые надёжного способа общаться напрямую, управленцы данного звена часто вынуждены аккумулировать любую информацию от своих непосредственных подчинённых. Отсюда, они обычно перегружены информацией по второстепенным вопросам и часто вынуждены заниматься рутинными вопросами .подменяя управленцев низшего звена.
Рассматриваемая модель широко применяется в исполнительных органах как государственной, так и муниципальной власти. Тем не менее, в современную эпоху всё более проблематичным становится использование данной модели в её строго монократическом варианте прежде всего дискуссионны два аспекта этой модели, во-первых, концентрация полномочий в лице высшего монократического органа управления, т.е. мэра или бургомистра и во-вторых, монополия "генералистов" на всех уровнях управления (данный тип управленца отсутствует лишь на низшем уровне власти)
Тем не менее, рассматриваемая модель вполне совместима с институтом персональной унии, например, когда глава исполнительной власти муниципального образования одновременно является председателем совета коммуны. В магистратской системе местного самоуправления негативные моменты персональной унии отчасти нейтрализуются тем, что высшее звено управления является бицефальным, т.е. избираются не один бургомистр, а два. При этом один из них одновременно автоматически становится и председателем совета коммуны (совета представителей). Как бы то ни было, следует исходить из того, что модель однолинейной организации именно на муниципальном уровне часто далека от совершенства. Это объясняется тем, что концентрация полномочий мэра или бургомистра при такой организации управления не обязательно сопровождается соразмерной концентрацией его ответственности. Далее, "генаралистами" при такой организации обычно становятся управленцы, не получившие фундаментального гуманитарного образования. Следовательно, они не обучены технологии стратегического мышления и могут приобщиться к ней лишь на основании собственного управленческого опыта или самообразования.
Модель штабной однолинейной организации
Данная модель возникла как улучшенная модификация уже рассмотренной однолинейной модели. Среди недостатков однолинейной организации обычно указывают на два наиболее серьёзных: отсутствие горизонтальных связей между управленцами разных департаментов, но одного и того же уровня; второстепенную роль "специалистов" особенно на средних и высшем уровнях управления.
Первый из указанных недостатков отчасти смягчается посредством т.н. файольских мостов, названных так по имени автора этого нововведения. "Файольские мосты, не отменяя принцип единоначалия, позволяют установить стабильные каналы связи между управленцами одного и того же уровня. Второй недостаток, а именно недостаточная роль специалистов смягчается посредством использования различных штабов. Так же, как и файольские мосты, штабы не ставят под сомнение сам принцип единоначалия. Тем не менее, их применение в значительной степени может повлиять на стиль руководства.
Штаб - это особое подразделение, приданное на постоянной основе к определенному органу управления. Обычно штаб выполняет функцию своеобразного коллегиального усиления важного монократического органа, прежде всего главного руководителя. В задачи штаба, т.е. ближайших помощников руководителя, входит экспертиза и обработка поступающей • информации, и подготовка рекомендаций. Однако, данные рекомендации не носят обязательного характера. Дело в том, что штаб вообще не входит в организационную систему господства и подчинения. Сотрудники штабы связаны лишь с органом, который они обслуживают. Для других подразделений штаб как бы вовсе не существует. Во всяком случае "штабисты" не могут принимать самостоятельных решений в рамках структуры управления и не могут отдавать каких-либо конкретных распоряжений другим подразделениям.
Следует отметить, что в принципе штаб может быть и специализированным подразделением, осуществляющем информационное обслуживание какого-либо органа специальной компетенции. Но на высшем уровне руководства штаб обеспечивает информационное обслуживание органа общей компетенции. Другими словами, и здесь проявляется характерное для однолинейной организации структурное преимущество "генералистов" над "специалистами"
Модель многолинейной организации
Данный тип организации был разработан известным американским инженером Тэйлором. Отдельные элементы многолинейной организации Тэйлор первоначально наблюдал на предприятиях массового (конвейерного) производства и прежде всего в цехе готовой продукции. В таком цехе несколько мастеров разного профиля - каждый по своей специальности - должны обеспечить оптимальное качество готового изделия, например, автомобиля. При этом рабочие в зависимости от неполадки или дефекта изделия обращаются к любому из мастеров. Таким образом, на низшем уровне управления принцип единоначалия уже не действует, поскольку всякий рабочий в принципе имеет несколько непосредственных начальников.
Тэйлор логически продолжил этот принцип от низших до промежуточных звеньев управления. Таким образом, на всех уровнях управления, кроме высшего, каждый сотрудник имеет, по меньшей мере, двух начальников. Иначе говоря, распорядительные и контрольные функции в отношении одного и того же подчиненного рассредоточены, по меньшей мере, на две вышестоящие штатные единицы. Все сотрудники - не только непосредственные исполнители - в зависимости от аспекта решаемой проблемы должны обращаться к соответствующему специалисту-управленцу, должны следовать его указаниям и подотчётны ему в определённой части задания.
Преимущества. Тэйлоровская модель управления значительно сокращает путь обмена информации и упрощает кооперацию. В рамках данной модели становится возможным устранить потерю времени а на уведомление непосредственного начальника при возникновении определенной проблемы; на частую необходимость убеждать начальника в пользу того или иного решения на возврат с приказом начальника на своё рабочее место и т.п.
2. Рассматриваемая модель окончательно подрывает административные преимущества "генералистов". Более того, на всех промежуточных уровнях организации авторитет и знания "специалистов" становятся эффективного управления. Благодаря действительной - а не номинальной квалификации - управленцы-специалисты способны быстро принимать компетентные решения.
3. Наконец, данная модель в значительной степени повышает инициативность и профессиональную сознательность непосредственных исполнителей, которые самостоятельно решают к какому специалисту обращаться в той или иной ситуации и обращаться ли вообще.
Недостатки. Главный недостаток заключается в том, что в рамках данной модели едва ли возможно чёткое разграничение компетенции. Отсюда, очень трудно порой обеспечить оптимальный режим личной ответственности, как непосредственных исполнителей, так и управленцев промежуточных звеньев. Другими словами, не всегда удаётся установить виновников отдельных операций или ошибочных административных решений. Соответственно, данная модель не позволяет обеспечить должный контроль за выполнением персональных обязанностей каждым конкретным сотрудником.
2. Рассматриваемая модель таит в себе опасность что низовые сотрудники могут быть дезориентированы противоречивыми распоряжениями управленцев одного и того же уровня, особенно при возникновении многопрофильных проблем, когда исполнитель вынужден обращаться за помощью к любым непосредственным начальникам.
Проектные группы в рамках многолинейной организации
Несмотря на формальное сходство между штабами и проектными группами существуют некоторые принципиальные различия. Единственное сходство между ними носит отрицательный характеру именно, ни штаб, ни проектная группа не входят непосредственно во властно-распорядительную структуру учреждения. Другими словами, как таковые члены этих подразделений не обладают властной компетенцией в отношении сотрудников других подразделений. Однако в полной мере это правило применимо лишь к "штабистам" (референтам, переводчикам, советникам и т.п.). Участник проектной группы обычно является членом структурного подразделения организации, лишь временно наделенный полномочиями в рамках соответствующего проекта. В принципе одновременно он может быть и руководителем любого ранга. В этом качестве он может отдавать распоряжения, в том числе и в рамках проекта.
Таким образом, важное различие между штабом и проектной группой заключается в том, что участник какого-либо проекта одновременно является сотрудником другого подразделения в то время как "штабист" является сотрудником только соответствующего штаба. Другое важное отличие заключается в том, что "штаб" является постоянным органом, в то время как проектная группа всегда носит временный характер и создаётся лишь тогда, когда возникает необходимость в определенный срок найти решение конкретной проблемы. В основе деятельности всякой проектной группы заложены два взаимосвязанных принципа: 1. принцип концентрации и 2. принцип кооперации интеллектуальных ресурсов соответствующего учреждения.
Предпосылкой для создания проектной группы обычно является комплексная проблема, которую невозможно или нецелесообразно решать силами одного единственного подразделения. Тем не менее, вновь созданная проектная группа, включающая в себя сотрудников разных отделов, придаётся в распоряжение того отдела, который. имеет наибольшую предметную связь с поставленной перед группой проблемой. При необходимости решать очень сложные междисциплинарные проблемы проектная группа подчиняется непосредственно руководителю учреждения.
Глобальному распространению данной модели в значительной мере способствовали всевозможные ТНК. Структура и деятельность компаний такого типа немыслимы без многолинейных административных связей, обеспечивающих оптимальный уровень информации и контроля уже на низших ступенях управления. При необходимости на более высоких уровнях управления система многолинейных связей дополняется созданием специализированных проектных групп. Однако в области государственного и муниципального управления использование этой модели затруднено как раз ввиду её структурных "демократических характеристик".т.е.ввиду ослабленности принципа единоначалия,
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30
