продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при
достижении цели), получаемые посредством самой работы.
(Дьяченко М. И., Кандыбович Л. А., 1998, с. 141, 185)
Многообразие взглядов подтверждает, что мотивация - это сложный
процесс, протекание которого зависит от многих причин. Упрощенно схему
мотивационного процесса можно разбить на шесть стадий:
Рис. 1. Упрощенная модель мотивационного процесса.
[pic]
1 СТАДИЯ. Возникновение потребности: физиологической, психологической или
социальной.
2 СТАДИЯ. Поиск путей устранения таковой.
3 СТАДИЯ. Определение целей ( направлений) действия. Человек фиксирует что
и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, чтобы
устранить потребность.
4 СТАДИЯ. Осуществление действия.
5 СТАДИЯ. Получение вознаграждения за осуществленные действия (либо то,
что нужно, либо то, на что он может обменять).
6 СТАДИЯ. Полное или частичное устранение потребности либо не устранение
(В.В. Травин, В.А Дятлов.1995, с. 255-264).
Но, бесспорно, на мотивацию работника можно воздействовать, создавая
лишь условия для возникновения (а не саму) мотивации.
2. 2. Основные источники мотивации
Д. Риль указывает пять основных источников мотивации.
1. Общие социальные мотиваторы. Многие люди работают из чувства долга.
Связанное с этими мониваторами вознаграждение – личное удовлетворение,
возникающее из чувства выполненного долга.
2. Цели организации. Считается, что люди, чьи цели совпадают с целями
организации, чувствуются себя мотивированными, потому что могут помочь
организации достигнуть этих целей. Однако не всегда цели организации
являются сильными мотиваторами, потому что они не ясны, трудно
определяемы, или потому что люди больше времени уделяют своим
конкретным профессиональным целям, чем абстрактным целям организации.
3. Содержание работы является главным мотиватором для большинства людей.
Однако организации довольно сложно его контролировать. Кроме того,
встречаются трудности: существуют работы выполнение, которых врят ли
кому понравится (например, вывоз мусора); люди, любящие свою работу
хотят ее выполнять своим способом, что может быть неприемлемым для
организации.
4. Условия работы. Здесь выделяются три категории:
. Физическое и психологическое окружение
. Различные льготы и поддержка работников
. Автономная степень работников
5. Деньги. Материальная заинтересованность основной стимул трудовой
активности, но срабатывает не всегда (иногда важнее иметь больше
свободного времени, более комфортные условия труда, менее напряженный
труд). Удовлетворенность работников заработной платой зависит не
столько от ее размера, а столько справедливостью в оплате труда. (V.
Bar?auskien?, B. Janulevi?iut?, 1999, с. 81-84).
С другой точки зрения западных специалистов (М. Вудкока и Д. Фрэнсиса),
мотивами эффективного трудового поведения являются:
. Рабочая среда. Рабочая среда оказывает мощное влияние на работника,
поэтому организациям не стоит жалеть средства и усилий на создание
благоприятной обстановки для работающих.
. Вознаграждения. Вознаграждение сейчас обычно включает не только
зарплату, но и много других выплат, а также выходные дни и особенно
дополнительные выгоды: жилье, личное медицинское страхование,
персональные автомобили и др.
. Безопасность. Чувство безопасности. Это чувство связано с наличием
работы, с отсутствием неуверенности в завтрашнем дне, с признанием и
уважением окружающих, принадлежностью группе и др.
. Личное развитие и профессиональный рост. Сейчас происходит эволюция
взглядов руководителей на отношение к личности. Ранее главное
внимание уделялось повышению квалификации работников, теперь -
развитию человеческих ресурсов, а в фирмах и на предприятиях
создаются соответствующие службы. Признается, что вклад в личностное
развитие работников имеет и экономическое и гуманитарное значение.
. Чувство причастности. Это чувство присуще каждому работнику, он
хочет ощущать свою необходимость организации. Сюда можно отнести:
владение информацией, консультации, совместное принятие решений и
коммуникация.
. Интерес и вызов. Часть людей ищут работу в которой содержался бы
“вызов”, которая требовала бы мастерства и не была слишком простой.
Даже чисто исполнительские работы надо стремиться превратить в
интересные, приносящие удовлетворение. Интересные проекты,
развивающий опыт, возрастающая ответственность, обратная связь с
продвижением к цели. (Вудкок М., Фрэнсис Д,.1993, с. 119)
Однако все вышеуказанные мотивы имеют различные значения для различных
людей, поэтому организация, желая эффективно мотивировать своих работников,
должна составить отдельный мотивационный пакет для каждого работника
индивидуально.
2. 3. Обзор теорий мотивации
Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и
процессуальные.
Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех
внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей
действовать так, а не иначе. К ним относятся теории Абрахама Маслоу,
Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга и некоторых других
исследователей.
Более современные процессуальные теории мотивации основываются в
первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и
познания. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать, -
это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-
Лоулера.
СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
Теория иерархических потребностей А. Маслоу, согласно которой
человеческое поведение определяется потребностями двух видов: базисные и
производные. Последние равны друг другу, а базисные расположены в порядке
от “низших” к “высшим”. Причем потребности более высокого уровня
актуализируются для индивида после удовлетворения предыдущих уровней.
Иерархия потребностей может быть представлена следующей схемой.
1. Физические потребности - в пище, одежде, жилище, отдыхе и др. Важнейший
стимул к их удовлетворению - деньги, т.е. перспектива экономической
состоятельности, жизни без материальных лишений.
2. Экзистенциальные потребности - потребность в безопасности своего
существования, уверенность в завтрашнем дне, стабильность условий
жизнедеятельности, и т.д. Этим потребностям отвечают такие стимулы как
гарантированная работа, социальное страхование, пенсионное обеспечение.
3. Социальные потребности - в привязанности, общении, заботе о других,
внимании к себе, участии в совместной трудовой деятельности.
4. Потребности в уважении - в уважении со «стороны значимых» других,
служебном росте, статусе, престиже и признании.
5. Духовные потребности - потребности в самовыражении через творчество.
Предполагается, что каждый человек стремиться реализовать свой
потенциал, постоянно самосовершенствоваться, найти свое место в жизни.
“Теория Х” и “теория У” Д. МакГрегора, согласно которой нужно
отказаться от теории Х (метод “кнута и пряника) считающей, что ведущий
мотив труда - угроза лишить индивида возможности удовлетворить материальные
потребности. Будущее за теорией У, предполагающей, что человек при
соответствующих условиях стремиться к творчеству и ответственности в сфере
труда.
Дуглас МакГрегор создал свою теорию, применительно к американским
компаниями, а японец Уильям Оучи, основываясь на его теории, развил свой
подход в управлении персоналом и назвал его теорией Z (см. таблицу 1). В
1981 г. Был предложен еще один подход – "теория Z", вобравшая в себя
особенности японского стиля управления.
Таблица 1
| Традиционный |Современный подход |
|подход | |
|Теория Х |Теория Y |Теория Z |
|1.Большинство |1.Работа является |1. Необходима забота о |
|сотрудников не любит |желанной для |каждом сотруднике в |
|работу и старается по |большинства |целом ( забота о |
|возможности её |сотрудников. |качестве жизни) |
|избегать. | | |
|2.Большинство |2. Сотрудники способны |2.Привлечение |
|сотрудников необходимо |к целеустремлённости и |сотрудников к |
|заставлять выполнять |самоконтролю, способны |групповому процессу |
|работу, оказывая |самостоятельно |принятия управленческих|
|административное, |определять стратегии |решений. |
|экономическое и |достижения целей. | |
|психологическое | | |
|давление. | | |
|3. Большинство |3. Заинтересованность |3. Периодическая |
|сотрудников |работников зависит от |ротация кадров и |
|заинтересованы только в|системы вознаграждений |пожизненная |
|безопасности. |по окончательному |гарантированность |
| |результату. |занятости. |
|4.Большинство |4. Сотрудник стремится | |
|сотрудников |к ответственности и | |
|предпочитает быть |самостоятельно | |
|исполнителями и |принимает | |
|избегает |управленческие функции.| |
|ответственности. | | |
|5. Почти все сотрудники|5. Многие сотрудники | |
|не имеют творческих |имеют развитое | |
|способностей и |воображение, творческие| |
|инициативы. |способности, | |
| |изобретательность. | |
