работы. К тому же при планировании некоторых видов деятельности
необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для
выполнения поставленных задач. Это относится, например, к
планированию в области привлечения капитала (приобретения кредитов,
увеличение акционерного капитала и т.п.) и определения объема
инвестиций.
Бюджет как основа дпя контроля. По мере реализации заложенных
в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты
деятельнсоти предприятия. Сравнивая фактические показатели с
запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный
контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям,
которые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих
отклонений. Таким образом пополняется информация обо всех сторонах
деятельности предприятия. Бюджетный контроль позволяет, например,
выяснить, что в каких-либо областях деятельности предприятия
намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Но можно,
разумеется, предположить и такую ситуацию, когда окажется, что сам
бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положений.
В обоих случаях руководство заинтересовано в получении информации
об этом, с тем чтобы предпринять необходимые действия, т.е.
изменить способ выполнения планов или ревизовать положения, на
которых основывается бюджет.
Бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой
выраженную в стоимостных показателях программу действий (план) в
области производства, закупок сырья или товара, реализации
произведенной продукции и т.д. В программе действий должна быть
обеспечена временная и функциональная координация (согласование)
отдельных мероприятий. Рентабельность сбыта зависит, например, от
величины ожидаемой цены поставщика и условий производства;
количество выпускаемой продукции - от ожидаемого объема реализации;
величина отпускной цены - от того, каких объемов закупок сырья и
материалов требует программа производства и реализации; и т.д.
Бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет
на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно,
до начала деятельности в этот период. В таком случае существует
большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времен
для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той
ситуации, когда решение принимается в самый последний момент.
Бюджет как средство делегирования полномочий. Одобрение
руководством предприятия бюджета (плана) подразделения служит
сигналом того, что в дальнейшем оперативные решения принимаются на
уровне этого подразделения (децентрализованно), если они не
выходят за установленные бюджетом рамки. Если же бюджеты на уровне
подразделений не разрабатываются, руководство предприятия врядли
будет в такой степени склонно к децентрализации процесса принятия
оперативных решений.
2.2.3. Организация планирования.
Организация планирования зависит от величины предприятия. На
очень мелких предприятиях не существует разделения управленческих
функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют
возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных
предприятиях работа по составлению бюджетов (планов) должна
производиться децентрализованно. Ведь именно на уровне
подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в
области производства, закупок, реализации, оперативного руководства
и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения
относительно тех действий, которые было бы целесообразно
предпринять в будущем.
Как показано п.2.2.2, бюджеты подразделений разрабатываются
не изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых
показателей реализации, а значит и величины покрытия необходимо
знать условия производства и запланированные отпускные цены. Чтобы
обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях
разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которой
содержится повременной план, а твкже распределение обязанностей и
ответственности при расчете бюджетных показателей.
В литератуе о планировании на предприятиях обычно различают
две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов); по
методу break-down (сверху-вниз) и по методу build-uр (снизу-вверх).
По методу break-down работа по составлению бюджетов начинается
"сверху", т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в
частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во
все более детализированной, по мере продвижения на более низкие
уровни структуры предприятия, форме включаются в планы
подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например,
расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые
подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации
предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который в
последствии может войти составной частью в общий бюджет (план)
предприятия.
Методы break-down и build-up представляют две противоположные
тенденции. На практике не целесообразно использовать только один
из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют
собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять
координацию бюджетов различных подразделений.
2.2.4. Процесс планирования.
Предприятие должно осуществлять планирование и контроль в
двух основных экономических областях. Речь идет о прибыльности
(рентабельности) его работы и финансовом положении. Поэтому бюджет
(план) по прибыли и финансовый план (бюджет) являются центральными
элементами внутрифирменного планирования.
Планирование потребности в оборотном капитале. На предприятии
необходимо проводить планирование использование как основного, так
и оборотного капитала. Важным фактором планирования использования
оборотного капитала является планирование времени поступления
дохода и расхода. Наличие оборотного капитала предприятия должно
покрывать расходы со времени начала производства до оплаты продукта
потребителем.
Планирование потребностей в основном капитале. По мере
развития предприятия станки изнашиваются, изменяется технология,
требуются новые здания, оборудование, компьютеры. Часто сроки
приобретения основного капитала достаточно велики.
Это означает, что важно включить финансовое планирование в
процесс стратегического планирования предприятия. Если предприятие
хочет завоевать новые рынки и расширить производство продукта, оно
должно позаботиться о потребности в капитале в процессе
формирования долгосрочных планов по маркетингу и основных
исследований по производственным методам.
Планирование источников дохода. Известно много источников
фондов предприятия, включая доход от продажи продукции, инвестиции
ее собственников, а также займа. Задача прежде всего состоит в
нахождении лучшего источника для каждой потребности и именно в то
время, когда возникает такая потребность.
Качественное планирование заключается в том, чтобы получать
необходимые фонды не только вовремя, но и по самой низкой цене.
Для этого нужно найти банк, который может их предоставить в
настоящее время, соотнести источник фондов с целью, для которой
они будут использоваться, сбалансировать различные источники, так
как нельзя полагаться лишь на банковские займы, только на выпуск
акций или поступлений с доходов. В частности, нужно правильно
выбрать время: продавать акции, когда рынок акций процветает, не
брать взаймы, когда учетные ставки высоки и т.д.
2.2.5. Финансовое планирование условного предприятия.
|Таблиц| | | | | | | | |
|а 1 | | | | | | | | |
|№п/п |Основные |Баланс|Средне|Средне|Средня|Норма |Поправ|Сумма |
| |фонды |овая |годова|годова|я |аморти|очный |аморти|
| | |стоимо|я |я |ст-ть |зации,|коэффи|зацион|
| | |сть на|сто-ть|сто-ть|о.ф.в |% |циент |ных |
| | |начало|вводим|станко|планов| | |отчисл|
| | |года, |ых |в |ом | | |ений, |
| | |т.р. |о.ф., |выбыва|году, | | |т.р. |
| | | |т.р. |ющих |т.р. | | | |
| | | | |о.ф., | | | | |
| | | | |т.р. | | | | |
|1 |Металлоре|4085,5|152,5 |121 |4410,0|6,70% |2,4 |275,37|
| |жущие |т.р. |т.р. |т.р. |4 т.р.| | |2 |
| |станки | | | | | | | |
| |класса Н | | | | | | | |
|2 |Нематериа| | | | | | |48 |
| |льные | | | | | | | |
| |активы | | | | | | | |
| |Итого: |4085,5|152,5 |121 |4410,0|6,70% |2,4 |323,37|
| | |т.р. |т.р. |т.р. |4 т.р.| | |2 |
| | | | | | | | | |
|Баланс| | | | | | | | |
|овая | | | | | | | | |
|ст-ть | | | | | | | | |
|= | | | | | | | | |
|ст-ть | | | | | | | | |
|приобр| | | | | | | | |
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14
