рабочего дня (если такое существует) и работе в выходные и праздничные дни
(если в этом бывает необходимость), а также объяснить методы и способы
поощрения сотрудников за подобную работу.
Разобравшись с основными причинами текучести кадров в адаптационный
период, кадровой службе надо продумать вопрос о том, на кого возложить
обязанности по подготовки и ознакомлению нового сотрудника с новым местом
работы. Подготовить необходимые документы для ускоренной адаптации;
описание рабочего места, план организации, список всех руководителей
высшего и среднего звена с номерами телефонов и комнат, а также ближайших
сотрудников; разработать месячный план, определяющий в какой очередности
новый сотрудник будет знакомиться с подразделениями и отделами. Также
следует решить, к каким профессиональным задачам можно подключить его
сразу, а с какими лучше повременить. Причем подготовленный план должен
постоянно пересматриваться и корректироваться с учетом происходящих
экономических и финансовых изменений в стране.
К большому сожалению, встречается еще ряд руководителей, допускающих
одну большую ошибку. Они считают, что работник обязан сам уметь
приспосабливаться, и никто не должен ему в этом помогать. А вот то
насколько быстро работник войдет в коллектив и изучит фронт своей работы,
говорит о его особенностях и о том, будет он работать в фирме или же он
здесь только на время подбора более подходящего кандидата.
Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более
производительным, является профессиональная ориентация и социальная
адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника
на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация – это
общественная система, а каждый работник это личность. Когда новый человек
приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и
взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если,
например, последний босс нового работника был человеком властным и
предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать что ему
лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя новый босс
в действительности предпочитает устное общение.
Если руководитель не прилагает активных усилий для организации
адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за
несбыточности своих надежд, могут посчитать что в поведении следует
руководствоваться опытом, приобретенным на предыдущей работе, или прийти к
другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также
помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей
адаптации, может оказаться для них просто шоком.
Целенаправленной адаптацией вновь нанятого персонала занимается
всего 46 компаний из 100, принявших участие в опросе. Из них только 9 имеют
формализованные программы адаптации, специально разработанные для
конкретных сотрудников и обязательно выполняемые. Это может
свидетельствовать об успешности нового сотрудника, как в начальный период
его деятельности так и в дальнейшем.
[pic] Формализованные
Неформализованные
Рис. 3.1.2 «Используемые программы адаптации и их оценка»
Содержание адаптационных программ достаточно разнообразно.
Наибольшее внимание в них уделяется функциональным обязанностям (54
случая), иерархии и структуре предприятия (53 случая), непосредственному
окружению – коллегам (53 случая), дисциплине (50 случаев), т.е. тому, что
позволяет включить сотрудника в производственный процесс.
Социальным отношениям уделяется меньше внимания, и поэтому новички
вынуждены самостоятельно осваивать существующие нормы и правила (в 60
компаниях) и исподволь узнавать о «славной» истории и традициях (в63 и 60
компаниях соответственно). С техникой безопасности знакомят новичков только
29 компаний, что заставляет с ностальгией вспоминать социалистическое
прошлое, когда без предварительного инструктажа инженера по технике
безопасности никто не допускался к работе.
Сравнивая эффективность ознакомления новых сотрудников с теми или
иными аспектами нового места работы, мы наблюдаем любопытную картину:
новичка прежде всего волнует социально – экономическая сфера, а не нормы и
правила, регламентирующие основной производственный процесс. Конечно,
предприятие – не богадельня и не приют для благородных девиц, но и
сотрудники – не винтики.
Табл. 2.1.1 «Оценка респондентами содержания программ адаптации» (в
%% от числа использующих)
|СОДЕРЖАНИЕ ПРОГРАММ |ОЦЕНКА |ОЦЕНКА |ЗАТРУДНИЛИСЬ |
|АДАПТАЦИИ |ЭФФЕКТИВНО |НЕЭФФЕКТИВНО |ОТВЕТИТЬ |
|Традиции предприятия |63 |15 |22 |
|системы оплаты труда |63 |2 |35 |
|Функциональные |61 |2 |37 |
|обязанности | | | |
|Системы социального |60 |19 |21 |
|обеспечения | | | |
|Неформальные правила |58 |10 |32 |
|поведения | | | |
|Правила внутренней |58 |6 |36 |
|дисциплины | | | |
|Коллектив |58 |2 |40 |
|Режим безопасности и |57 |14 |29 |
|коммерческой тайны | | | |
|Техника безопасности |55 |20 |25 |
|Структура и иерархия |51 |11 |38 |
|История предприятия |46 |19 |35 |
На первые места по эффективности выходит информация, необходимая
человеку для нормального самоощущения и чувства сопричастности, - традиции
предприятия и системы оплаты труда (по 63 % в обоих случаях).
Далее требуется информация о непосредственной трудовой деятельности
– функциональных обязанностях - 61 %. Затем снова «социальный» блок –
система социального обеспечения – 60 %, неформальные и формальные правила
поведения в коллективе – по 58 % в каждом случае. Такая информация, как
режим безопасности и коммерческой тайны, техника безопасности, структура и
иерархия предприятия по значимости для новичка менее важны (57, 55 и 51 %%
соответственно).
Табл. 2.1.2 «Распределение респондентов по признаку «за адаптацию
новичка отвечает» (в % % от числа упомянувших)
|ОТВЕТСТВЕННЫЙ |ВСЕГО |ОЦЕНКА |ОЦЕНКА |ЗАТРУДНИЛИСЬ |
| |(АБС)* |ЭФФЕКТИВНО |НЕЭФФЕКТИВНО |ОТВЕТИТЬ |
|Управляющий |21 |76 |0 |14 |
|персоналом | | | | |
|Линейный |40 |55 |10 |35 |
|менеджер | | | | |
|Руководитель |19 |42 |5 |53 |
|предприятия | | | | |
*Сумма по столбцу менее 100, так как часть респондентов не высказали
суждения по данному поводу
[pic]
Рис. 3.1.3 «Содержание адаптационных программ»
Эффективность участия того или иного должностного лица в адаптации
вновь нанятых падает с количеством иерархических уровней между новым
сотрудником и лицом, отвечающим за адаптацию. Отсюда вывод, что адаптацией
новых сотрудников должны заниматься профессионалы, для которых это
деятельность является прямой функциональной обязанностью. Кроме того, к
этой работе следует привлекать тех, кто непосредственно связан с рабочим
местом, на которое взят новичок.
Табл. 3.1.3 «Оценка респондентами эффективности используемых
критериев» (в %% от числа использующих)
|ПРЕДМЕТ ОЦЕНКИ |ОЦЕНКА |ОЦЕНКА |ЗАТРУДНИЛИСЬ |
| |ЭФФЕКТИВНО |НЕЭФФЕКТИВНО |ОТВЕТИТЬ |
|Результаты выполнения |78 |0 |22 |
|поставленных задач | | | |
|Знания |77 |3 |20 |
|Усвоение функциональных |72 |2 |26 |
|обязанностей | | | |
|Иное |71 |0 |29 |
|Профпригодность |61 |6 |33 |
Наиболее эффективной, с точки зрения респондентов, является оценка
результатов выполнения новыми сотрудниками поставленных задач – 78 % и
реальные знания – 77 %. Кроме того компании считают эффективной оценку
того, насколько новичок усвоил свои функциональные обязанности – 72 %.
[pic]
Рис. 3.1.4 «По итогам адаптационного периода оценивается»
Складывается впечатление, что респонденты смешивают понятия
«испытательный срок» и «адаптационный период». Конечно, они могут совпадать
во времени, но задачи, которые решаются в адаптационном периоде гораздо
шире.
Главной задачей испытательного срока является выяснение того,
насколько новый сотрудник профессионально пригоден и состоятелен как
специалист. Адаптационный период, как правило, имеет более длительный срок,
и его главную задачу можно сформулировать, как налаживание системы
взаимосвязей и взаимозависимостей индивида (новичка) с новой для него
материально-социальной средой, в которой ему предстоит реализовывать себя
как специалисту и личности в течение длительного времени.
2. Подготовка кадров
Организации имеют постоянную потребность в повышении
производительности труда своих работников. Многие организации при этом
заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов
достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и
способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно
также проводить программы систематического обучения и подготовки
работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.
Подготовка представляет собой обучение работников навыкам,
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
