|ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ |ЭФФЕКТИВНОСТИ * | |ОТВЕТИТЬ |
| |Эффекти|Неэффектив|Дорого |Дешево | |
| |вно |но | | | |
|На рабочем месте|76 |0 |0 |42 |18 |
|(в рабочее | | | | | |
|время) | | | | | |
|С отрывом от |63 |10 |34 |8 |24 |
|производства | | | | | |
|В нерабочее |31 |21 |5 |37 |37 |
|время | | | | | |
* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и
затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали
своего суждения по данному поводу.
[pic]
Рись3.2.4 «Используемые активные и пассивные формы обучения»
Респонденты отмечают большую эффективность активных форм обучения
(деловые игры, тренинги) по сравнению с пассивными (лекции). При этом
мнения респондентов при оценке стоимости этих форм обучения разделились на
приблизительно равные части.
Табл. 3.2.5 «Оценка респондентами активных и пассивных форм обучения
(в %% от числа использующих)
| |ОЦЕНКА |ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ * |ЗАТРУДНИ-ЛИС|
|ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ |ЭФФЕКТИВНОСТИ * | |Ь ОТВЕТИТЬ |
| |Эффекти|Не-эффекти|Дорого |Дешево | |
| |вно |вно | | | |
|Деловые игры |67 |7 |20 |27 |20 |
|Тренинги |60 |7 |20 |20 |27 |
|Лекции |33 |12 |0 |25 |50 |
* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и
затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали
своего суждения по данному поводу.
Складывается следующая модель обучения персонала, оптимальная, с
точки зрения компаний – респондентов:
- обучение должно проводиться без отрыва от производства;
- внутри (в том числе и на территории) предприятия;
- в рабочее время.
Учебный процесс:
- включает активные формы обучения (деловые игры, тренинги,
стажировки, самообразование, «дни дублеров» и т.д.;
- учебные программы разрабатываются или адаптируются для
данной компании, с учетом ее специфики;
- проводится с привлечением внешних специалистов-практиков.
Входное (при найме) обучение обязательно, равно как и перспективное
(в рамках развития карьеры), так как и то и другое носят упреждающий
характер и направлены на развитие потенциала работника.
3. Оценка результатов деятельности
Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе
и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы,
будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель
оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как
продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение
стандартов и измерение результатов для определения отклонения от
установленных норм и при необходимости принятия корректирующих мер.
Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы
руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый
работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения
своим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо они
справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое
поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка
результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее
выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их
на более привлекательные должности. В основном, оценка результатов
деятельности служит трем целям: административной, информационной и
мотивационной.
Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод,
прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку
труда своего персонала для принятия административных решений о повышении,
переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает
организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые
уже проявили свои способности. Оно помогает служащим, поскольку
удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению.
Продвижение по службе – отличные способ признания выдающегося исполнения
работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство
должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного
исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают
тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не
располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень
многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на
должность заведующей. В результате они теряли хорошего продавца и
приобретали посредственного заведующего.
Оценку персонала обычно разделяют на оценку соответствия
предъявляемым требованиям (аттестация) и оценку достигнутых результатов,
включая оценку способов их достижения.
По данным рис. 3.3.1 в рамках аттестации компании оценивают
квалификацию (51 респондент) и личностные характеристики (35 респондентов).
В рамках второго направления оценки рассматриваются, как результат (в 50
компаниях), уровень решения задач (в 46 компаниях) и дисциплина труда (в 44
компаниях).
[pic]
Рис. 3.3.1 Используемые критерии оценки
По мнению респондентов (табл. 3.3.1), при аттестации большее
внимание следует уделять квалификации (74 %), чем личностным
характеристикам (60 %). Важность для бизнеса личностных характеристик не
очевидна более чем для трети респондентов (37 %). Компании затруднились
оценить использование данного критерия оценки возможно потому, что не
обладают хорошим диагностическим инструментарием, либо не знают, что делать
с выявленными личностными характеристиками сотрудников.
Табл. 3.3.1 Оценка респондентами эффективности используемых
критериев оценки (в %% от числа использующих)
|ЧТО ОЦЕНИВАЕТСЯ |ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНО|ОЦЕНКА |ЗАТРУДНИЛИСЬ |
| | |НЕЭФФЕКТИВНО |ОЦЕНИТЬ |
|Квалификация |74 |6 |20 |
|Уровень решения |74 |0 |26 |
|задач | | | |
|Достигнутые |72 |2 |26 |
|результаты | | | |
|Дисциплина труда |64 |16 |20 |
|Личностные |60 |3 |37 |
|характеристики | | | |
Интересен такой факт: ДИСЦИПЛИНУ ТРУДА оценивают всего 44 компании.
При этом для 16 % из них эта оценка представляется не эффективной. Это
может свидетельствовать о том, что формальные признаки
«дисциплинированности» сотрудников не связаны ни с производственным
процессом компании, ни с системой поощрений и наказаний. Можно сказать, что
дисциплина труда сама по себе, а производственный процесс и его участники –
сами по себе.
[pic]
Рис. 3.3.2 Результаты аттестации используются для…
|ЦЕЛИ ОЦЕНКИ |ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНО|ОЦЕНКА |ЗАТРУДНИЛИСЬ |
| | |НЕЭФФЕКТИВНО |ОЦЕНИТЬ |
|Установление |74 |8 |18 |
|уровня оплаты | | | |
|Решение вопросов |70 |7 |23 |
|об увольнении | | | |
|Решение вопросов |67 |7 |26 |
|о поощрении | | | |
|Планирование |62 |2 |36 |
|карьеры | | | |
|Решение вопросов |48 |14 |38 |
|о наказаниях | | | |
|Иное |33 |33 |34 |
|Разработка |31 |31 |38 |
|учебных программ | | | |
Табл. 3.3.2 «Оценка респонденами эффективности использования
результатов оценки в различных целях» (в %% от числа использующих)
Использование полученных результатов признается эффективным у 74 %
респондентов, использующих оценку персонала для установления уровня оплаты
труда. Эффективность использования результатов оценки при решении вопросов
об увольнении или поощрении прослеживается в 70 и 67 %% случаев
соответственно. Успешно пройдя аттестацию, можно рассчитывать на
продвижение в 62 % случаев, и в 48 % случаев существует вероятность быть
наказанным. Наиболее просвещенные (13 компаний) с переменным успехом
разрабатывают учебные программы (оценки равномерно распределились по всей
оценочной шкале).
[pic]
Рис. 3.3.3 К оценке персонала привлекаются
Безусловным доверием респондентов пользуются линейные руководители
(в 44 компаниях) и руководители предприятий (в 43 компаниях). Существенно
отстают от них по частоте использования психологи (13 компаний),
консалтинговые фирмы (6 компаний) и учебные заведения (4 компании).
|УЧАСТНИКИ |ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНО|ОЦЕНКА |ЗАТРУДНИЛИСЬ |
|ПРОЦЕДУРЫ ОЦЕНКИ | |НЕЭФФЕКТИВНО |ОЦЕНИТЬ |
|Линейные |73 |2 |25 |
|руководители | | | |
|Руководители |72 |7 |21 |
|предприятия | | | |
|Иное |57 |0 |43 |
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
