процессе исполнения проекта;
* управление контрактами - координация работы (суб)подрядчиков,
корректировка контрактов, разрешение конфликтов.
Завершение проекта сопровождается следующими процессами:
* закрытие контрактов - завершение и закрытие контрактов, включая
разрешение всех возникших споров;
* административное завершение - подготовка, сбор и распределение
информации, необходимой для формального завершения проекта.
Необходимость профессионального управления проектами
Профессиональное управление проектами служит улучшению инвестиционного
климата и, как следствие, повышению интенсивности оборота
финансово-кредитных ресурсов, что неизбежно приведет к повышению величины
ВВП и уровня жизни населения.
Различные категории участников проектно-ориентированной деятельности
получат следующие преимущества от профессионального управления:
Инвесторы: повышение прозрачности государственных и частных проектов;
снижение и контролируемость рисков; расширение круга инвесторов и
инвестиционных возможностей; экономия инвестиционных ресурсов за счет
повышения эффективности использования средств проектов; повышение возврата
на инвестиции.
Менеджеры и собственники: повышение конкурентоспособности; повышение
возврата на капитал; дополнительная прибыль; улучшение управляемости.
Государство: повышение обоснованности и четкости планирования и
осуществления проектов и программ; контроль над расходованием средств,
ресурсов и сроков исполнения; снижение рисков, затрат времени и ресурсов;
прозрачность; снижение расходов бюджетов всех уровней; повышение
эффективности государственного управления; сокращение возможностей для
коррупции; повышение экономической безопасности; повышение эффективности
инновационной и инвестиционной деятельности; существенное повышение ВВП.
Общество: повышение эффективности экономики в целом; рост вложений в
социальный сектор со стороны бюджетов всех уровней и руководства
предприятий; улучшение качества и уровня жизни.
Типичные ошибки при управлении проектами
1. При управлении проектами часто возникает желание «перепрыгнуть» от
стадии замысла проекта к выполнению.
2. Отсутствие детального плана реализации проекта на всех его стадиях. И
хотя первоначальный план проекта, вероятнее всего, будет пересмотрен в
процессе выполнения, начинать без него не стоит.
3. Зачастую возникает желание полностью пропустить начальную стадию. Виной
тому сжатые сроки. Участникам проекта нужно четко определить свои
обязанности и трудовые взаимоотношения, прежде чем непосредственно
приступать к делу.
4. У менеджера может возникнуть желание сразу с головой окунуться в дело,
если он подключен к проекту после начала работ. План проекта уже
разработан, какая необходимость возвращаться назад и пересматривать стадии
замысла и разработки? Но сделать это нужно по двум причинам:
* чтобы проверить, не упущено ли что-либо важное;
* чтобы осмыслить план и решить для себя, выполним ли он.
5. Зачастую возникает угроза недовыполнить завершающую стадию проекта.
Часто, как только заканчивается один проект, Исполнитель (подрядчик) сразу
же переходит к следующему. К этому побуждают ограниченные ресурсы и
жесткие сроки, да и новый проект волнует больше, чем “сведение счетов” со
старым.
6. Если дело касается небольших неформальных проектов, вам может
показаться, что все и так понятно и заниматься планированием и
организацией не обязательно. Последствия такого решения могут быть весьма
печальны.
Чтобы исключить провал проекта, необходимо избегать следующих ситуаций:
- не определены люди, которые могли бы обеспечить успех проекта, или
своевременно не привлечены к работе;
- не ясны цели проекта; нечетко сформулированы задачи, которые нужно
выполнить для достижения целей проекта;
- нечеткое распределение ролей и обязанностей участников проекта; не
установлено однозначно, кому что делать при совместном выполнении
поставленных задач;
- неполное и неточное расписание работ и требуемых ресурсов.
- пропущены некоторые виды работ; неправильно определена их
продолжительность; не учтена взаимозависимость отдельных работ; не
определена необходимая для конкретной работы квалификация; не проработана
система учета отработанного времени;
- не все ознакомлены с допущениями и предположениями, положенными в основу
проекта: свои предположения Заказчики не довели до исполнителей, надеясь,
что они и так все знают;
- ключевая информация проекта не изложена в письменном виде: важная
информация, как и достигнутые соглашения, распространяется устно и
отсутствует в письменном виде.
- неточный и несвоевременный контроль за ходом выполняемых работ.
2 ЖЕСТКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ.
ОБЗОР ИЗУЧЕННЫХ ЭММ и М
Жесткие методы управления применяются в условиях жесткого формального
управления проектом, пониженного доверия и повышенной ответственности
Заказчика и Исполнителя. Жесткое внедрение обычно является следствием
сильных политических рисков.
Жесткие методы управления проектами применяются в случаях:
* Высокие политические риски. Проект является частью политической игры
между менеджерами компании Заказчика или Исполнителя. Игра может быть
следствием здоровой конкуренции подразделений, так и не здоровые
выяснения отношений.
* Проект убыточен и неуправляем. Убытки и неясность перспективы, как
следствие падение морального духа команды. От вас в первую очередь
ожидают прекращения убытков и предсказуемости результатов.
* Сверхвысокий уровень ответственности. Ответственность сторон
(юридическая и политическая) за результат.
* Большое количество вовлеченных в принятие решений лиц. В принципе, это
разновидность политических рисков.
* Политическая среда такова, что Исполнителю не удастся вести разработку
по \"правильным методам\". Заказчик настаивает на определенных наборах
требований/цен/сроков/процедур, которые не дадут Исполнителю
действовать наилучшим с его точки зрения образом.
Жесткие методы управления проектами позволяют:
* определить цели проекта и провести его обоснование; выявить структуру
проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);
* определить необходимые объемы и источники финансирования;
* подобрать исполнителей - в частности через процедуры торгов и
конкурсов; подготовить и заключить контракты;
* определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации,
рассчитать необходимые ресурсы;
* рассчитать смету и бюджет проекта, планировать и учитывать риски;
* обеспечить контроль за ходом выполнения проекта).
Жесткие методы управления проектами могут принести успех в следующих
случаях:
* при создании специального предприятия, связанного единственным, четко
определенным конечным продуктом;
* при создании предприятий, сложность и масштабы которого больше
обычных;
* при выполнении работ с жесткими требованиями к срокам, затратам и
техническим характеристикам;
* когда репутация фирмы находится под угрозой;
* когда исключительно велики вознаграждение за успех или потери
вследствие неудачи.
К жестким методам управления проектами относятся:
- сетевое планирование;
- календарное планирование;
- логистика;
- программные продукты для ЭВМ (Project Menejment, Proect Expert и др.);
- стандартное планирование;
- структурное планирование;
- ресурсное планирование;
- пофазная организация работы над проектом;
- имитационное моделирование;
- системный подход к проекту в целом, т.е. бизнес-планирование;
Обзор изученных ЭММ и М
В настоящие время новейшие достижения математики и современной
вычислительной техники находят все более широкие применение в
экономических исследованиях и планировании. Этому способствует развитие
таких разделов математики, как математическое программирование, теория
игр, теория массового обслуживания, а также бурное развитие
быстродействующей электронно-вычислительной техники. С помощью алгоритмов
математики и ЭВМ моделируется экономико-математическая модель, т.е.
математическое описание экономического процесса или объекта.
Экономико-математические методы - это комплекс экономических и
математических дисциплин, таких, как:
* экономико-статистические методы;
* эконометрика;
* исследование операций;
* экономическая кибернетика.
Задачами экономико-математического моделирования являются:
- анализ экономических объектов и процессов;
- экономическое прогнозирование, предвидение развития экономических
процессов;
- выработка данных необходимых для принятия управленческих решений.
Математические модели, используемые в экономике, подразделяются на классы
по ряду признаков, относящихся к особенностям моделируемого объекта, цели
моделирования и используемого инструментария: модели макро- и
микроэкономические, теоретические и прикладные, оптимизационные и
равновесные, статистические и динамические.
В экономической деятельности достаточно часто требуется не только получить
прогнозные оценки исследуемого показателя, но и количественно
охарактеризовать степень влияния на него других факторов, а также
возможные последствия их изменений в будущем. Для решения этой задачи
предназначен аппарат корреляционного и регрессионного анализа.
Основными этапами построения регрессионной модели являются:
- сбор и предварительный анализ исходных данных;
- построение системы показателей (факторов);
- выбор вида модели и численная оценка ее параметров;
- проверка качества модели;
- оценка влияния отдельных факторов на основе модели;
- прогнозирование на основе модели регрессии.
Для построения системы показателей используется корреляционный анализ,
основная задача которого состоит в выявлении связи между случайными
переменными путем точечной и интервальной оценки парных (частных)
коэффициентов корреляции и детерминации.
При проведении корреляционного анализа вся совокупность данных
рассматривается как множество переменных (факторов), каждая из которых
содержит n-наблюдений; х[ik] - i-ое наблюдение k-ой переменной.
Связь между случайными величинами X и Y в генеральной совокупности,
имеющими совместное нормальное распределение, можно описать коэффициентами
