Контракт с ценой, равной “фактическим затратам плюс фиксированная доплата”, обеспечивает контрактору возмещение понесенных затрат при выполнении контракта, и дополнительно он получает в качестве прибыли фиксированную сумму, обычно определяемую как процент от сметных затрат. Эта фиксированная оплата не изменяется с изменением фактических затрат, если только не изменяется предмет договора. Этот тип контракта характеризуется высокой степенью риска для руководителя проекта, в то время как контрактор по-прежнему имеет минимальный риск. Как в предыдущем случае, руководитель проектом при этом виде контракта должен уделять особое внимание контролю за использованием трудовых и материальных ресурсов.
Контракт с ценой, равной “фактическим затратам плюс переменный процент”. При этом типе контракта начальный процент вознаграждения фиксируется в контракте. Он представляет собой сметную стоимость, умноженную на процент вознаграждения. Окончательный процент вознаграждения вычисляется на основе начального с учетом возможных штрафных санкций или премий. Этот расчет осуществляется на базе сопоставления фактической и сметной стоимости. В случае, если фактическая и сметная стоимость находятся в пределах заданного интервала, то размер вознаграждения не изменяется; процент вознаграждения снижается, если фактическая стоимость превышает заданный интервал, в соответствии с зафиксированным в контракте штрафным коэффициентом, который может быть равен половине процента вознаграждения и увеличиваться при снижении фактической стоимости. При этом типе контракта значительный риск возлагается на заказчика, но и у исполнителя появляются стимулы к уменьшению фактических затрат.
Контракт с “определением цены по окончательным фактическим затратам”, предусматривает, что заказчик оплачивает понесенные при выполнении работ затраты вместе с предварительно определенной оплатой услуг подрядчика и поощрительной премией. При этом типе контракта подрядчик гарантирует заказчику, что согласованная с ним некоторая максимальная стоимость проекта не будет превышена. Если окончательные затраты окажутся меньше заранее обусловленной величины, то разность этих стоимостей в соответствии с ранее оговоренной пропорцией распределяется между заказчиком и подрядчиком. Эта пропорция отражает степень неопределенности в работе каждой из сторон.
Контракт с гарантированными максимальными выплатами основывается на предельной цене, плановых затратах, плановой прибыли, плановой цене и процентном соотношении на каждый рубль, который сможет сэкономить подрядчик. В случае, если подрядчик превзойдет заранее обусловленную стоимость, издержки ложатся целиком на его плечи. При этом типе контракта подрядчик не получает компенсации за изменения, вносимые заказчиком, если они в сумме не превышают определенный процент от сметной стоимости. При заключении контракта с гарантированными максимальными выплатами должны быть четко разграничены зоны контроля и ответственности между заказчиком и подрядчиком.
Подрядчики обычно не стремятся к заключению контракта с гарантированными максимальными выплатами. Такие контракты характеризуются повышенным риском, свойственным контрактам с твердой ценой. Контракт с гарантированным максимумом применяется в случаях значительной неопределенности размера непредвиденных затрат, а также, когда подрядчик согласен на выполнение контракта по максимальной, но приемлемой для заказчика цене при условии осуществления последним контроля за ходом выполнения проекта.
В таблице 4 проанализированы преимущества и недостатки контрактов с возмещением затрат с точки зрения заказчика и подрядчика.
Контракты с возмещением затрат применяются в случае, если: проект недостаточно детально разработан для того, чтобы определить его твердую цену (как правило, это имеет место при неполной готовности проектно-сметной документации); при реализации крупного проекта, когда заказчик хочет осуществлять контроль за ходом выполнения работ; когда заказчик хочет осуществлять более жесткий контроль за выбором поставщиков и субподрядчиков; особенности проекта, в том числе его цена, не дают заинтересованности подрядчику в принятии на себя дополнительного риска.
Таблица 4 – Преимущества и недостатки контрактов с возмещением затрат
|Заказчик |Подрядчик |
|Преимущества | |
| Возможность влиять на ход выполнения | Отсутствие риска денежных потерь. |
|проекта. |Умеренные затраты на участие в торгах.|
|Прибыль подрядчика устанавливается на | |
|уровне, определяемом конкуренцией. | |
|Большая предсказуемость результатов. | |
|Недостатки | |
| Риск перерасхода средств. | Ограниченный уровень прибыльности. |
|Более высокие затраты на содержание |Жесткий оперативный контроль |
|контролирующего аппарата. |со стороны заказчика. |
|У подрядчика нет стимулов сокращать | |
|накладные расходы. | |
В зависимости от характера взаимоотношений участников проекта и распределения ответственности между ними различают следующие типы контрактов:
Традиционные, представляющие собой соглашение между заказчиком и генеральным подрядчиком о строительстве объекта по законченному проекту;
Проектно-строительные, предусматривающие ответственность подрядчика за проектирование и строительство;
Работа “ под ключ” с полной ответственностью генподрядчика за ввод объекта в эксплуатацию;
Управленческо-строительный, связанный с участием менеджера проекта или управляющего проектом, которые берут на себя главные функции управления совмещенными во времени стадиями проектирования и строительства, оставляя заказчику основную обязанность - искать на основе торга подрядчиков и заключать с ними контракты.
Традиционный тип контракта связан с установлением твердой цены и для
него характерным является разобщенность различных этапов работ
(предпроектных, проектных и строительных), как организационно, так и во
времени.
Объединяющим звеном здесь, как правило, является сам заказчик. По существу, заказчик принимает на себя функции управления, что позволяет ему активно влиять на ход реализации проекта, вносить, если нужно, соответтвующие изменения.
Подготовленный для реализации проект передается подрядной фирме, победившей на открытых торгах. В зависимости от своей компетентности заказчик широко или ограниченно пользуется услугами консультационных фирм.
Проектно-строительные контракты, как правило, заключаются по типу возмещения издержек.
Эти контракты выполняют в основном наиболее известные промышленные, строительные, проектно-строительные фирмы и корпорации. Они берут на себя всю полноту ответственности перед заказчиком за разработку и реализацию проекта.
Экономический механизм взаимоотношений фирмы с заказчиком базируется на так называемом “комплексном контракте”.
Часто фирма обязуется сама оплачивать фактические издержки в процессе реализации проекта, поскольку их сумма определяется по завершении строительства объекта. Обычно в этом случае стоимость проекта определяется по принципу “фактические издержки плюс фиксированная доплата”.
Вознаграждение, которое получает фирма, заранее оговаривается в контракте, так же, как и весь перечень предоставляемых заказчику услуг.
Недостатком этого типа контрактов является то, что заказчик не может активно влиять на ход реализации проекта, полностью полагаясь на всех вопросах на фирму.
Вместе с тем следует подчеркнуть, что этот тип контрактов обладает несомненным достоинством для проектов, требующих исключительной высокой степени, четкости взаимодействия и контроля всех исполнителей и позволяет: совместить отдельные фазы реализации проекта; вводить объекты отдельными технологическими линиями (пусковыми комплексами); осуществлять контроль за ходом реализации проекта и вносить в него существенные изменения; сократить продолжительность инвестиционного цикла.
Контракты "под ключ", в основном, заключаются по принципу “фактические затраты плюс процент от прибыли“, однако возможны и другие варианты, например - твердая цена.
Этот контракт предусматривает фиксированный срок строительства при
заданном качестве. Помимо основных обязательств, в контракте могут
содержаться дополнительные требования, такие как техническая помощь на
период освоения объекта, содействие в подготовке специалистов и т. д.
Координация деятельности при этом виде контракта, как правило,
осуществляется проектно-строительной фирмой и руководителем проекта (проект-
менеджером). Используется принцип совмещения проектирования и
строительства. Считается, что не столько размер, сколько сложность объекта,
насыщенность его оборудованием определяет эффективность использования этих
контрактов. Практика показывает, что при этом типе контракта сокращается
продолжительность инвестиционного периода. Недостатком является, как и при
проектно-строительных контрактах, то, что заказчик не может активно влиять
на ход реализации проекта.
Многим заказчикам, как правило, трудно ориентироваться и быть достаточно компетентными во всех вопросах, связанных с осуществлением проектов. Поэтому типичным становится стремление заказчика заручиться помощью и поддержкой квалифицированного и компетентного лица или организации, выполняющих услуги по управлению. На этот вид услуг и заключаются строительно-управленческие контракты. При этом выбор той или иной контрактной системы во многом предопределяет тип организационной формы управления.
Основные контрактные обязательства заказчика по отношению к управляющему включают оплату услуг последнего, а также своевременную оплату затрат по проекту в процессе его реализации.
Обязательства могут толковаться в контракте в узком смысле или более широко.
В узком смысле заказчик обязуется выплатить управляющему вознаграждение в размере, указанном в контракте, осуществлять своевременно платежи, связанные с началом и дальнейшей реализацией проекта.
Более широко обязательства заказчика регулируются таким видом контракта, в котором, помимо фиксированного основного вознаграждения за управление проектом, предусматриваются побудительные (поощрительные) и другие специальные гонорары.
На практике обычно встречаются два метода финансирования. Один метод предполагает такой порядок, при котором управляющий осуществляет почти все текущие расходы из своих средств. Это позволяет заказчику не только маневрировать своими финансовыми ресурсами, но и иметь в руках дополнительный рычаг контроля за расходами управляющего. Однако большое распространение получили контракты, когда управляющий становится доверенным лицом заказчика и имеет право от его имени распоряжаться всеми ресурсами.
Одной из форм контрактов, направленной на уменьшение риска в процессе выполнения проекта и повышение устойчивости финансового положения его основных участников - заказчика и подрядчика, является привлечение к участию в контракте фирмы-гаранта.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
