* создавать любые дополнительные отчеты и процедуры обработки
информации;
* описывать поведение элементов системы на встроенном языке.
И, наконец, сервисные функции:
* контроль корректности вводимых проводок;
* табло счетов (оперативный просмотр итогов по счетам);
* проверка возможности удаления «неиспользуемых» бухгалтерских счетов,
объектов аналитики, документов;
* возможность подключения компьютерного видеокурса и правовой системы
«1С:Гарант»;
* управление правилами округления сумм.
Связь с другими приложениями Windows:
* возможность импорта и экспорта информации через текстовые файлы
позволит обмениваться данными практически с любой программой;
* встроенный язык содержит средства работы с файлами баз данных формата
DBF.
Любая компонента «1С:Предприятие» может использоваться как автономно, так
и совместно с другими компонентами.
При совместном использовании компоненты «1С:Предприятие» не только
работают с общими данными в одной информационной базе, но и полностью
объединяют свою функциональность. В этом случае пользователь работает,
фактически, с единой системой, комплексно отражающей хозяйственную
деятельность предприятия с использованием возможностей установленных
компонент. Предлагаемые фирмой «1С» конфигурации «Торговля + Склад +
Бухгалтерия» и «Бухгалтерия + Зарплата + Кадры» представляют собой
комплексные прикладные решения, совместно использующие возможности
различных компонент системы «1С:Предприятие». Конфигурация «Торговля +
Склад + Бухгалтерия» предназначена для комплексной автоматизации торговых
организаций. В данной конфигурации решена задача совмещения эффективной
системы оперативного учета и управления торговыми операциями с корректным
и методически правильным отражением торговых операций в бухгалтерском
учете. Конфигурация «Бухгалтерия + Зарплата + Кадры» предназначена для
организаций, которым требуется автоматизировать ведение бухгалтерского
учета, и при этом требуется сложный расчет зарплаты.
Для пользователей системы программ «1С:Предприятие» фирма «1С» предлагает
набор решений по подключению различного оборудования, применяемого в
торговле и складском деле: ККМ, сканеров и принтеров штрих - кодов,
дисплеев покупателя, электронных весов, терминалов сбора данных. Эти
решения основаны на технологии внешних компонент и режимов экспорта -
импорта информации.
Рассмотрим учет затрат в разрезе программы «1С».
С точки зрения отнесения затрат на конкретные объекты учета можно выделить
два вида затрат: те, которые следует относить на себестоимость товара, и
те, которые могут быть отнесены только на финансово-хозяйственную
деятельность предприятия в целом. К первому типу могут быть отнесены,
например, транспортные расходы по доставке товаров от поставщиков на
собственные склады, ко второму - расходы аппарата управления. Рассмотрим
более подробно и тот и другой вид затрат.
Начнем с затрат, которые могут быть отнесены на себестоимость товара.
Типовая конфигурация 1С:Торговля и склад системы программ 1С:Предприятие
7.7 позволяет пользователю производить учет данного вида затрат.
Достигается это с помощью оформления документа \"Поступление доп.расходы по
ТМЦ\". Необходимо выбрать документ поставки и обозначить сумму затрат,
которую необходимо распределить на себестоимость товара в выбранной
поставке. У реализованного в рамках типовой конфигурации механизма есть
два очень существенных недостатка.
Первый заключается в том, что сумма затрат распределяется на себестоимость
товара пропорционально их первоначальной стоимости. Такое распределение не
всегда отражает действительность. Предположим, организация торгует сахаром
и солью, и нам необходимо распределить транспортные расходы по доставке
товара от поставщиков на наш склад. Дело в том, что сахар стоит намного
дороже соли. Для примера предположим, что в 10 раз. При попытке отнести на
поставку транспортные расходы, они будут распределены на себестоимость
товара с таким же соотношением, то есть часть затрат отнесенная на
себестоимость сахара будет в 10 раз выше части затрат, отнесенной на соль.
В действительности же это не верно, потому что транспортировка 1 кг сахара
стоит столько же, сколько транспортировка 1 кг соли. Такое искаженное
распределение затрат в конечном итоге приведет к тому, что реальная
себестоимость сахара будет завышена, а соли - занижена, а значит любое
сравнение эффективности продаж этих товаров будет невозможно.
Для устранения этого недостатка используют модификацию действующую
на основе иных механизмов распределения затрат на себестоимость товара.
Наиболее популярной является опция, позволяющая произвести распределение
затрат пропорционально количеству товара. При этом правда, необходимо
помнить, что такое распределение соответствует действительности, если речь
идет об одинаковых единицах измерения товаров. Более того, необходимо,
чтобы реальное распределение затрат на одну и ту же единицу разных товаров
было бы приблизительно одинаковым. Очень часто, это условие не
выполняется. В качестве примера с теми же транспортными расходами можно
упомянуть о ситуации, когда осуществляется перевозка товаров существенно
различных габаритов.
В таких случаях систему распределения затрат целесообразно дополнить
механизмом поправочных коэффициентов. Тогда бухгалтер получает возможность
внести коррективы в процесс распределения затрат путем указания
соответствующих соотношений.
Еще одним интересным примером из вопросов распределения затрат на
себестоимость товара являются таможенные затраты. Во-первых, различные
виды товаров имеют различные таможенные пошлины. А во-вторых, в условиях
суровой российской действительности, просчитать заранее величину
таможенных расходов исходя из тарифов невозможно. На выходе покупатель
имеет чаще всего список сумм таможенных расходов по видам товаров.
Очевидно что затраты по таможне необходимо распределять пропорционально
тоннажу (количеству), ведь услуги по растамаживанию каждого отдельно
взятого товара. Другое дело, что возникает необходимость распределять
соответствующие таможенные расходы пропорционально тоннажу внутри каждого
вида товаров, который обладает своими таможенными пошлинами, а значит
своей суммой затрат. Решение этого вопроса по \"классической\" схеме
приведет к неадекватному отражению себестоимости товаров.
Решить проблему можно с помощью внедрения в типовую конфигурацию
специального механизма фиксации затрат с учетом вида товара. Для того
чтобы воспользоваться таким инструментом, необходимо, прежде всего,
выбрать в качестве основного свойства товаров \"Вид ТМЦ\", и каждому товару
поставить в соответствие определенный вид, в рамках которого и будут
распределяться затраты. А далее, с помощью специально созданного для этих
целей документа, осуществить сам процесс отнесения затрат. Данный документ
проанализирует выбранную поставку, вычленит все встречающиеся в ней виды
товаров, предложит пользователю указать для каждого из них свою сумму
затрат и осуществит их распределение пропорционально количеству, но уже
внутри каждого вида товаров отдельно.
Второй недостаток заключается в том, что конфигурация не предусматривает
возможности анализа расходов по видам самих затрат.
Иными словами, вид затрат указывается в документе просто текстовой
строкой, а значит проанализировать сколько, например, в текущем месяцеь
ушло на транспортные расходы, а сколько на таможню - невозможно. Этой же
самой болезнью страдают и затраты, которые нельзя отнести на себестоимость
конкретной партии товаров, а следует относить на всю
финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Учет таких затрат, можно
сказать, вообще не реализован в типовой конфигурации. Все что может
сделать пользователь, это оформить факт того, что он понес какие-то
расходы, с помощью документов поступления услуг. Здесь, как и в случае с
затратами, которые следует относить на себестоимость товара, совершенно
невозможно анализировать объем понесенных затрат в разрезе собственно
статей затрат.
Решение этой проблемы достигается с помощью внедрения механизма
всестороннего учета затрат. Во-первых, в систему вводится новый справочник
\"Статьи затрат\", где у пользователя появляется возможность завести все
типовые источники дополнительных расходов. Во-вторых, осуществляется
модификация всех необходимых документов движения ТМЦ и денежных средств, с
целью фиксации в них определенной статьи затрат из справочника для
дальнейшего сводного анализа понесенных расходов с помощью специально
созданных для этих целей отчетов. Подобный механизм позволяет
анализировать и сравнивать объемы понесенных затрат по тем или иным
статьям.
Если в системе реализован также механизм учета заработной платы и прочих
доходов сотрудников, то он может быть интегрирован с системой учета
затрат, и тогда перечень статей затрат может быть дополнен расходами по
плате труда, например, заработной платой, премиями и другими различными
выплатами.
Еще одной важной особенностью в механизме затрат, которая довольно часто
востребована предприятиями, является возможность дополнительного отнесения
затрат на контрагента. Как это происходит? В соответствующих документах,
помимо статьи затрат, пользователю предлагается выбрать контрагента, на
которого следует отнести эти затраты. Для чего это вообще нужно? Дело в
том, что в реальной жизни, часто встречаются случаи, когда затраты,
которые несет компания, впоследствии перекладываются на другие плечи. Это
могут быть плечи поставщика, покупателя или инвестора.
Например - расходы за счет покупателя. В качестве таких затрат могут
выступать, например, расходы по доставке товаров покупателю. Можно,
конечно, включать подобные расходы в стоимость товаров, но такой подход
будет искажать дальнейший анализ продаж, и не позволит отдельно учитывать
и оценивать объем затрат на доставку товаров покупателям. Пользуясь
вышеназванным механизмам, у пользователя появляется возможность выбрать
покупателя в качестве объекта отнесения затрат. То есть в документе
необходимо выбрать будет двух контрагентов: поставщика услуг (ту же
транспортную компанию) и покупателя за чей счет эти расходы будут
осуществляться. В результате возникнет наша задолженность перед
поставщиком услуг на сумму понесенных затрат, и одновременно на ту же
сумму возрастет долг покупателя перед нами. При этом возможность учета
характера понесенных расходов (анализа в разрезе старей затрат),
естественно, сохраняется.
Использование данной системы учета затрат позволяет наиболее полно
отразить в бухгалтерском учете процесс трансфертного ценообразования.
Реализация описанной системы всестороннего учета затрат, позволяет
наиболее полно вести управленческий учет в торговой организации, а также
незаменима при определении рентабельности как отдельных товаров, так и
бизнеса в целом. Причем анализ рентабельности бизнеса в целом носит
адресный характер - сравнительное изучение расходов по статьям затрат,
позволяет в дальнейшем грамотно производить оптимизацию расходов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение можно сказать, что организация учета по центрам
ответственности позволяет децентрализовать управление затратами,
осуществлять контроль за их формированием на всех уровнях менеджмента,
устанавливать виновных за возникновение непроизводительных затрат и, в
конечном итоге, существенно повышать экономическую эффективность
хозяйствования.
При организации учета по центрам ответственности необходимо четко
определить сферу полномочий, прав и обязанностей менеджеров каждого
центра, стремиться к тому, чтобы в большинстве из них была возможность
измерить не только расходы, но и объем деятельности. Желательно, чтобы для
любого вида расходов предприятия существовал такой центр затрат, для
которого данные издержки являются прямыми. Вместе с тем степень
детализации планирования и учета затрат должна быть достаточной, но не
избыточной для анализа и принятия решений по управлению.
Организация учета и контроля затрат по центрам позволяет активно управлять
процессом формирования фактических расходов, создает предпосылки для
повышения ответственности не только за количественные, но и за
качественные показатели деятельности подразделений предприятия.
Обобщая опыт работы предприятий, перешедших на управление через ЦО, можно
отметить следующие изменения в технологии управления:
- для предприятия в целом: система управления через ЦО предусматривает
активное участие менеджеров среднего звена в процессе развития предприятия
(формирование плановых показателей, поиск эффективных путей использования
ресурсов, ответственность за принимаемые решения). За счет вовлечения в
процесс управления линейных менеджеров существенно улучшается качество
планирования, повышается ответственность менеджеров за выполнение планов,
а значит, повышается управляемость предприятием в целом.
- для руководства высшего звена: за счет передачи «рутинных» функций
руководителям ЦФО у руководства высшего звена открываются новые горизонты:
высвобождается много времени, появляется возможность поработать над
стратегическими вопросами развития предприятия.
Трансфертное ценообразование в рыночной экономике характерно для
децентрализованной структуры управления предприятием, когда отдельным
структурным подразделениям организации (центрам ответственности)
делегированы определенная хозяйственная и финансовая самостоятельность.
Трансфертное ценообразование предполагает четкое фиксирование факта
приемки-передачи между центрами ответственности изделия (услуги), что
невозможно без организованной системы сегментарного учета и отчетности. В
его основе лежит принцип, согласно которому оптимальными являются те
трансфертные цены, которые обеспечивают организации максимально возможный
маржинальный доход. По трансфертным ценам составляется сегментарная
отчетность организации. Поэтому установленная ТЦ будет справедливой в том
случае, если обеспечит возможность объективной оценки эффективности
функционирования каждого центра ответственности организации.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Албегова И.А. Организация учета по центрам ответственности //Менеджмент
в России и за рубежом -2002, №7
2. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. - М.: Финстатинформ.
-2001.
3. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет: Учебник —
М.: Аудит, ЮНИТИ, 2002.
4. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник. - М:
Экономистъ, 2003.
5. Ивашкевич В.Б. Организация управленческого учета по центрам
ответственности и местам формирования затрат.//Бухгалтерский учет.
-2000. — № 5.
6. Карпова Т.П. Основы управленческого учета: Учебное пособие. - М.:
ИНФРА-М, 2003.
7. Касьянова Г.Ю., Колесников С.Н. Управленческий учет по формуле «три в
одном»: Учебник.- М.: Издательско-консультационная компания
«Статус-Кво97», 2004.
8. Мишин Ю.А. Система управленческого учета на современном
предприятии//Менеджмент в России и за рубежом-2001, №3
9. Палий В. и Р.Вандер Вил. Управленческий учет: Пособие. - М:
ИНФРА-М,2003 г.
10. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное
пособие.—Минск: Новое знание, 2004.
11. Ткач В.И., Ткач М.В. Управленческий учет: международный опыт: Учебник.
— М.: Финансы и статистика, 2002.
12. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект. —
М.: Финансы и статистика, 2002.
13. Шеремет А.Д. Управленческий учет: Пособие. - М: ИД ФБК ПРЕСС 2003 г.
14. Щиборщ К.В Учет по центрам ответственности как основа системы
материального стимулирования на предприятии //Менеджмент в России и за
рубежом -2004, №6
15. Николаев В.П. о внедрение автоматизированной системы бухгалтерского
учета// Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих
предприятий-2005-№-5;
16. Новиченко П.П. Система нормативного учета и контроля издержек
производства// Бухгалтерский учет-2004-№-10;
17. Подольский В.И., Дик В.В., Уринцов А.И. Информационные системы
бухгалтерского учета.-М.:ЮНИТИ,2002;
18. Чистов В. А. Хозяйственные операции в компьютерной бухгалтерии 7.7
(Новый план счетов). Практическое пособие-СПб.: «ЭЛБИ-СПб», 2002
4
Менеджер по окраске порошковым полимером
Начальник покрасочного цеха
Начальник
участка
комплектации и установки
Начальник
участка
механосборочных работ
Начальник производст венного отдела
Конструкторский отдел
Инженерная
группа
по разработке оборудования
Менеджер
по продаже
стеллажей
Бухгалтерия
Директор-
распорядитель
Учредители
Директор-
распорядитель
Учредители
Начальник участка подготовки поверхности
Заведующий отделом краски
Начальник смены 2
Начальник смены 1
Начальник производст венного отдела по производству стеллажей
Конструкторский отдел
Начальник покрасочного цеха
Начальник
участка
комплектации и установки
Начальник
участка
механосборочных работ
Менеджер
по продаже
стеллажей
Бухгалтерия
Менеджер по окраске порошковым полимером
Инженерная
группа
по разработке оборудования
Правление банка
Техническое управление информационных технологий
Отдел системно-технического обеспечения
Группа технического обеспечения
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
