осуществляет предприятие в целом). Операционные расходы, относимые на
центр прибыли можно разделить на прямые и косвенные (нельзя
непосредственно увязать с центром прибыли). Тогда в отчет о прибыли можно
ввести промежуточный показатель - остаточный доход.
Отчеты о прибыли, где сопоставляются соответствующие величины затрат и
поступлений центров прибыли - второй уровень внутрифирменной
управленческой отчетности.
Г) Центр инвестиций - подразделение, руководитель которого отвечает не
только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Примером может
служить дочернее предприятие, имеющее право инвестировать собственную
прибыль. Цель центра инвестиций - не только получение максимальной
прибыли, но и достижение максимальной рентабельности вложенного капитала,
максимальной доходности инвестиций, увеличение акционерной стоимости.
Центр инвестиций можно рассматривать как совокупность центра затрат и
центра прибыли. Поэтому к нему в равной мере применимы те же
учетно-аналитические инструменты, что и к центрам ответственности других
видов.
Управление затратами центры инвестиций осуществляют при помощи
операционного бюджета, отчета о его исполнении, баланса и отчета о
денежных потоках. Оценка эффективности функционирования центров инвестиций
осуществляется путем расчета аналитических показателей: традиционных
(рентабельность капиталовложений, окупаемость вложенного капитала) и
дисконтированием денежных потоков (внутренняя норма рентабельности, чистая
приведенная стоимость).
Поскольку обычно центром инвестиций является предприятие, то отчетность
представляет собой традиционную финансовую отчетность предприятия. По
абсолютным величинам прибыли нельзя сравнить деятельность подразделений.
Относительную эффективность подразделения определяют при помощи
специального аналитического показателя - рентабельность активов.
ROA=прибыль/активы
В качестве базы активов можно принять: 1) суммарные активы,
непосредственно идентифицируемые с отделением; 2) операционные
(используемые) активы (суммарные минус незанятые, купленные для будущего
использования); 3) оборотный капитал (текущие активы минус текущие
обязательства плюс другие активы (ОС); при этом исключается часть текущих
активов, финансируемых краткосрочными кредитами.
Для оценки и сравнения результатов деятельности отделений показатель
прибыли в формуле ROA можно определять как: 1) операционная прибыль
отделения (прибыль до выплаты процентов и налогов на прибыль), учитывающая
распределенные на отделения операционные расходы предприятия в целом; 2)
остаточный доход.
Формулу ROA можно расширить и углубить по смыслу:
ROA=ROS (рентабельность продаж)*Оборот активов
Показатель ROS предпочитают предприятия с относительно низким уровнем
инвестиций в здания, оборудование и другие долгосрочные активы. Например,
многие японские компании большее значение придают показателю
рентабельности продаж, чем рентабельности активов. Эти компании имеют
годовые обороты во много раз больше стоимость их активов.
Другие показатели деятельности центров инвестиций - рентабельность
вложения капитала, абсолютные величины продаж, прибыли, оценка движения
денежных средств.
Специальные плановые и фактические аналитические показатели,
рассчитываемые для оценки деятельности центров инвестиций составляют
третий уровень внутренней управленческой отчетности.
В реальной практике предприятий очень часто встречаются подразделения со
статусом смешанного центра ответственности, которые сочетают в себе
признаки двух или нескольких классических центров ответственности.
«Смешанным» центром ответственности называется подразделение, в текущей
деятельности которого «делегированные» полномочия по различным
направлениям деятельности различны.
Оптимизация системы материального стимулирования является «обратной
стороной медали» бюджетирования по центрам ответственности. В зависимости
от типа центра ответственности определенные компоненты бюджета являются
централизованно фиксируемыми, а другие даются «на откуп» менеджерам на
местах. Те компоненты затрат, которые находятся в сфере полномочий
центрального офиса либо местного подразделения, называются им
«контролируемыми».
Соответственно:
— с одной стороны, «контролируемые» центром затраты отслеживаются им через
систему мониторинга исполнения бюджетов;
— с другой стороны, важно, чтобы система стимулирования (показатели
стимулирования) менеджеров на местах была такой, чтобы они были
заинтересованы в динамике «контролируемых ими затрат», которая отвечала бы
интересам улучшения финансовых результатов компании в целом. В случае,
когда показатели стимулирования являются неадекватными типу центра
ответственности, происходит эффект так называемого «moral hazard», когда
менеджеры на местах объективно заинтересованы в таком функционировании
своих подразделений, которое негативно сказывается на финансовых
результатах компании в целом. Так, в сфере нефтедобычи примером moral
hazard в некоторых случаях (при неблагоприятной ценовой конъюнктуре на
нефть) может служить стимулирование нефтедобывающих предприятий не за
снижение затратности добычи, а за увеличение валового выпуска.
Менеджер любого центра ответственности для выполнения своих функций с
определенной периодичностью и в определенном объеме должен составлять
отчетность о деятельности вверенного ему центра ответственности, чтобы
иметь возможность на основании этой информации принимать соответствующие
управленческие решения.
1.2 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ КАЖДОГО ДОЛЖНОСТНОГО ЛИЦА
На предприятии нужно установить взаимосвязь затрат и доходов с действиями
конкретных лиц, ответственных за расходование соответствующих средств.
Такой подход к учету затрат называется учетом затрат
по центрам ответственности за расходование средств. Он основывается на
принципе выделения зон ответственности согласно организационной структуре
предприятия. Центр ответственности—это организационное подразделение,
которое находится под управлением единственного руководителя. По
каждому центру ответственности аккумулируется бухгалтерская информация о
деятельности каждого такого центра.
Отчеты центров ответственности должны включать только те статьи затрат и
поступлений (доходов, выручки), на которые может повлиять должностное
лицо, ответственное за деятельность каждого центра. Система учета по
центрам ответственности должна включать в себя:
1. персонализацию учетных документов, определение
областей ответственности;
2. определение контролируемых статей; менеджер центра ответственности
должен отвечать только за те статьи затрат и поступлений, которые он
может контролировать;
3. менеджер центра ответственности обязан не только предоставлять
отчетность по фактическим затратам и результатам, но и составлять
сметы на предстоящий период.
Информация, появляющаяся в отчетности центров ответственности, должна
отвечать следующим требованиям :
1. своевременность (сразу же после конца периода);
2. регулярность (чтобы была возможность проследить тенденции);
3. простота формы и легкость чтения;
4. емкость (количество данных определяется принципом необходимости и
достаточности);
5. первичный анализ (сравнение плановых и фактических величин, анализ
отклонений, выявление сверхнормативных отклонений);
6. взаимосвязь отчетности различных уровней управления (результирующие
суммарные величины из отчетов нижних уровней входят в качестве
отдельных статей в отчеты центров ответственности более высокого
уровня).
Система учета по центрам ответственности создается в крупных
децентрализованных организациях и функционирует параллельно с обычной
системой бухгалтерии.
Система учета по центрам ответственности нацелена на удовлетворение
информационных потребностей внутрифирменного управления, позволяет
оперативно контролировать затраты и результаты на разных уровнях
организации и оценивать деятельность отдельных менеджеров и подразделений
на основе проведения первичного анализа, играет роль сигнальной системы в
механизме управления.
Цель учета по центрам ответственности накопление данных о затратах и
доходах по каждому центру ответственности таким образом, чтобы отклонения
от сметы могли быть отнесены на ответственное лицо. Учетные данные
по центрам ответственности отражаются в отчетах об исполнении сметы,
составляемых через короткие промежутки времени, из этих отчетов
руководители центров ответственности получают информацию об отклонениях
от сметы по различным статьям расходов.
Такая система учета может быть внедрена, если четко определены
сферы ответственности различных менеджеров. Конкретная специфика
инструментов и методов, применяемых в системе учета
по центрам ответственности к отдельному подразделению, зависит от того,
каким статусом (типом) обладает данный центр ответственности.
1.3 ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
Между всеми лицами и группами, занятыми в хозяйственном процессе,
постоянно возникают и далее поддерживаются определенные отношения,
порождающие их ответственность по отношению друг к другу. В современном
обществе существует сложная сеть взаимоотношений между предприятием с
одной стороны и государством, контрагентами, кредиторами, акционерами,
потребителями — с другой. В самом предприятии рабочие ответственны перед
мастером, мастер перед начальником цеха, начальник цеха перед дирекцией
предприятия. Таким образом, как между предприятием и его внешней средой,
так и внутри самого предприятия формируется сложнейшая сеть отношений,
которая и подлежит отражению в учете предприятия.
Организационная структура современного предприятия может быть определена
как совокупность линий ответственности внутри предприятия. И ее можно
рассматривать как совокупность различных центров ответственности,
связанных линиями ответственности.
При определении центров ответственности, прежде всего, принимают во
внимание технологическую структуру предприятия, а далее выделяют ее
горизонтальный и вертикальный разрезы. Первый ограничивается кругом
деятельности каждого лица, ответственного за центр; второй предопределяет
иерархическую лестницу правомочий лиц, принимающих управленческие решения.
Горизонтальный и вертикальный разрезы центров ответственности предприятия
позволяют сочетать централизованное руководство с максимально возможной
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
