Характерные особенности системы управления затратами по центрам
ответственности заключается в следующем:
* определение области полномочий и ответственности каждого менеджера:
менеджер отвечает только за те показатели, которые он может
контролировать;
* персонализация документов внутренней отчетности;
* участие менеджеров центров ответственности в подготовке отчетов за
прошедший период и планов на предстоящий период.
Выбор способа деления предприятия на центры ответственности определяется
спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие
требования:
1. в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения
объема деятельности и база для распределения расходов;
2. во главе центра ответственности должно быть ответственное лицо -
менеджер;
3. необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности
менеджера каждого центра ответственности;
4. степень детализации информации должна быть достаточной для анализа, но
не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;
5. желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой
центр ответственности, для которого данные затраты являются прямыми;
6. поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет
на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо
учитывать социально-психологические факторы.
Центры ответственности можно классифицировать по следующим признакам:
* функции, выполняемые центром ответственности;
* объем полномочий и ответственности.
ЦО по принципу выполняемых ими функций делятся на основные и
вспомогательные.
Основные центры ответственности непосредственно изготавливают продукцию,
выполняют работы, оказывают услуги для потребителей. Их затраты напрямую
относят на себестоимость продукции (Работ, Услуг).
В составе основных центров ответственности выделяют центры, относящиеся к
материальным запасам, участки и цехи основного производства,
управленческие и сбытовые центры. Центры ответственности, относящиеся к
материальным запасам, включают снабжение и складское хозяйство. Участки и
цехи основного производства охватывают технологический процесс
изготовления продукции. К управленческим относятся центры ответственности,
осуществляющие функции управления предприятием, например, администрация,
плановый, финансовый отделы. Сбытовые центры ответственности решают задачи
маркетинга и сбыта продукции предприятия.
Вспомогательные центры ответственности участвуют в производстве косвенно,
сказывая услуги, выполняя работы или изготавливая продукцию,
предназначенную не для потребителя, а для основных центров
ответственности. Затраты вспомогательных центров ответственности
невозможно напрямую отнести на себестоимость, поэтому их сначала
распределяют по основным центрам, а уже потом в составе суммарных затрат
основных центров включают в себестоимость.
В составе вспомогательных центров ответственности выделяют общезаводские и
обслуживающие процесс производства. Общезаводские центры обслуживают все
подразделения предприятия (объекты социальной сферы,
административно-хозяйственный отдел). Центры, обслуживающие процесс
производства, занимаются оказанием услуг только для нужд основного
производства (ремонтный цех, инструментальная мастерская).
По критериям уровня полномочий руководителей подразделений в рамках
существующей на предприятии организационной структуры все центры
ответственности можно классифицировать следующим образом:
А) Центр затрат - подразделение, руководитель которого отвечает только за
затраты. Например, производственный цех, конструкторское бюро. Центры
затрат могут входить в состав других более крупных центров
ответственности. Центры затрат можно разбить на центры регулируемых,
произвольных (частично регулируемых) и слабо регулируемых затрат.
Для центра регулируемых затрат существует оптимальное соотношение между
затратами и выпуском. Например, у производственного цеха существуют нормы
расхода материалов, нормативная трудоемкость единицы продукции, а
суммарные затраты на материалы и оплату труда определяются путем умножения
нормативных затрат на единицу продукции на запланированный объем выпуска.
Управление затратами таких центров осуществляют при помощи гибких
бюджетов. Менеджер центра регулируемых затрат отвечает прежде всего за
минимизацию затрат на единицу выпуска, так что деятельность его
оценивается путем сопоставления плановых и фактических затрат на единицу
продукции.
Для центра произвольных затрат не существует оптимального соотношения
между затратами и результатами деятельности: фиксированная величина затрат
для таких центров устанавливается по решению руководства предприятия в
период разработки плана в зависимости от задач, поставленных перед такими
центрами на предстоящий период. Примерами центров произвольных затрат
могут служить конструкторское бюро, отдел маркетинга. Менеджеры центров
произвольных затрат отвечают за соблюдение бюджета, а также за
качественные показатели работы.
Центр слабо регулируемых затрат отличается от центра произвольных затрат
тем, что руководство предприятия практически не может повлиять на величину
затрат таких центров и принимает ее как заданную величину. Пример -
медпункт на территории предприятия.
Главный инструмент управленческого учета, позволяющий контролировать
деятельность центра затрат - смета. Смета для центра затрат должна
содержать информацию об ожидаемых затратах, основанную на планах
управления и концепции контролируемых затрат. Определение контролируемых
статей - ключевая задача при внедрении на предприятии системы учета по
центрам ответственности. В идеале все затраты должны быть закреплены за
определенными подразделениями и конкретными подотчетными лицами. Менеджер
подразделения должен иметь реальную возможность влиять на величину этих
затрат. Широкое распространение получили гибкие сметы, позволяющие
пересчитывать ожидаемые затраты на фактический объем производства.
Сравнение фактических результатов с запланированными показателями
отражается в отчете об исполнении сметы. Отчет представляет собой таблицу
(таблица 1).
Таблица 1. Отчет об исполнении сметы.
+------------------------------------------------------------------------+
| Статьи контролируемых | Затраты по | Фактические | Отклонения |
| затрат | смете | затраты | |
+------------------------------------------------------------------------+
Отчет об исполнении сметы и другие формы внутрифирменной отчетности
базируются на соблюдении двух принципов:
1. внутрихозяйственная отчетность содержит только те показатели, которые
подконтрольны менеджеру данного центра ответственности и на динамику
которых он может оказывать влияние;
2. отчетность должна содержать информацию об отклонениях, наличие которой
позволяет реализовать принцип управления по отклонениям. Суть этого
принципа в том, что менеджеру более высокого уровня нет необходимости
в текущем порядке регулировать детали деятельности центра
ответственности более низкого уровня.
Большинство руководителей не имеют времени изучать детализированные
бухгалтерские отчеты и искать проблемные области. Поэтому такие отчеты
наряду с суммарными величинами должны указывать статьи, по которым
отмечены особо плохие или особо хорошие результаты. Сметы и отчеты об их
исполнении составляют первый (нижний) уровень внутрихозяйственной
(внутрифирменной) управленческой отчетности.
Б) На некоторых предприятиях иногда выделяют еще один вид центра
ответственности - центр доходов. Центр доходов — это подразделение,
руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответственен за
максимизацию дохода от продаж. При этом, как правило, руководители таких
подразделений не имеют полномочий ни по дополнительному (сверх бюджета)
расходу средств для привлечения дополнительных ресурсов, ни по
варьированию ценами реализации с целью максимизации прибыли, например,
отдел сбыта. Взаимосвязи между затратами на функционирование такого центра
и значением выручки практически нет, поэтому основным контролируемым
показателем является выручка, а также определяющие ее показатели: объем
сбыта в натуральном выражении, цены, структура реализации.
В) Центр прибыли - подразделение, руководитель которого отвечает как за
затраты, так и за финансовые результаты своей деятельности. Это
предприятия в составе крупного объединения. Менеджер центра прибыли
контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты,
поэтому основным контролируемым показателем является прибыль. Центр
прибыли может состоять из нескольких центров затрат (предприятия, входящие
в состав объединения имеют цехи, участки). Шиллинглоу (1982) сводит термин
\"центр прибыли\" к подразделению организации, которое обладает четырьмя
основными характеристиками:
- основная задача - получение прибыли; его руководство располагает
полномочиями принимать решения,
- влияющие на важнейшие факторы, определяющие прибыль; предполагается, что
его руководство будет использовать
- методы решений, основанные на прибыльности; его руководство подотчетно
высшему руководству за сумму получаемой прибыли.
Такие центры прибыли обычно называются стратегическими организационными
единицами (СОЕ).
Поскольку управляющие центры прибыли несут ответственность и обладают
полномочиями как в части затрат, так и в части поступлений, то отчеты,
используемые в системе учета по центрам ответственности для оценки центра
прибыли, обычно имеют форму отчета о прибыли. Эти отчеты отражают затраты
и поступления подразделений вплоть до формирования валовой прибыли от
реализации или операционной прибыли.
Валовая прибыль ЦП=Чистая выручка от продаж - Произв. с\\с РП
Чистая выручка от продаж=выручка от продаж на сторону + выручка от продаж
другим ЦР по трансфертным ценам - скидки и возврат
Производственная с/с = прямые затраты по оплате труда + прямые
материальные затраты + накладные расходы данного центра ответственности.
Отчетность центра прибыли может быть расширена до показателя операционной
прибыли.
Операционная прибыль = валовая прибыль - операционные расходы ЦП
Операционные расходы - расходы по реализации (коммерческие) и
административные (общехозяйственные) расходы, но не включающие
выплачиваемые проценты за кредит и налог на прибыль (эти расходы
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
