Це може відбуватися у формі похвали або визнання успіхів із боку викладача,
або, у випадку комп'ютеризованих сучасних систем навчання, у виді
безпосереднього зворотного зв'язку при правильному рішенні задач,
запропонованих програмою.
Підготовка здійснюється в системі, що дозволяє фахівцю, насамперед,
придбати знання, необхідні для майбутнього виконання необхідного завдання.
Придбані знання використовуються для формування уміння. Уміння
розглядається як процес ефективної організації тимчасових зв'язків на
основі раніше отриманих знань. Чім ширше обсяг знань, тим різноманітніше
уміння. Уміння дозволяє виробити у виконавця важливі виробничі якості:
організованість, здатність правильного вибору прийомів і методів, а також
оцінки результатів своєї діяльності. Воно може бути придбаним різними
засобами, у тому числі інструктажем, наслідуванням кращим зразкам трудової
діяльності, особистим пошуком. Тому різноманітні й уміння: пізнавальні,
загально трудові, конструктивно – технічні, організаційно – технологічні,
операційно-контрольні. Високим за рівнем варто вважати уміння, що вимагає
великих знань і використовує різноманітні прийоми й методи праці. Уміння
відрізняються від знань тим, що завжди зв’язані з практикою. Є знання, що
не супроводжуються уміннями (наприклад, можна добре знати пристрій
автомобіля і не вміти його відремонтувати). Однак жодне уміння не може бути
реалізоване без знання. Його ціль – підготувати виконавця до придбання
навичок.
Професійне уміння в процесі свого формування проходить ряд етапів,
представлених у таблиці 3.1. Професійні уміння, що здобуваються людиною, не
тільки визначають якість його трудової діяльності, збагачують досвід, але і
стають якостями особистості, умілістю.
Таблиця 3.1 - Етапи формування умінь
|Етапи |Критерії визначення |
|1. Первісне |Усвідомлення мети дії й пошук способів її виконання, що |
|уміння |спираються на раніше придбані знання й навички. |
| |Діяльність методом проб і помилок |
|2. Недостатньо |Наявність знань про способи виконання дії й використання|
|вміла діяльність|й використання раніше придбаних, не специфічних для |
| |даної діяльності навичок |
|3. Окремі |Ряд високорозвинених, але вузьких умінь, необхідних у |
|загальні уміння |різних видах діяльності |
|4. Високо |Творче використання знань і навичок даної діяльності зі |
|розвите уміння |свідомістю не тільки мети, але і мотивів вибору, |
| |способів досягнення мети |
|5. Майстерність |Творче використання різних умінь |
Закріплення умінь у навичку – складний процес, що вимагає часу й умов.
У фазі уміння кожна операція здійснюється повільно, із супутніми
статистичними елементами, порушенням ритму, додатком більшої сили, чим
вимагає дана операція. Ті ж дії на стадії навички виконуються не тільки
швидше й точніше, але і впевненіше. Звідси випливає, що навичка – це
закріплене вправою уміння кваліфіковано виконувати визначену професійну дію
у встановлену одиницю часу.
Процес внутріорганізаційного навчання є безпосередньою задачею
лінійного керівництва і невід'ємною частиною стратегії розвитку потенціалу
кадрів, що вимагає створення ефективної системи підготовки й перепідготовки
персоналу. Для кожної категорії працівників необхідно розробити власну
підсистему підготовки й перепідготовки.
Визначення потреби в навчанні залежить від результатів освоєння нової
роботи, перекладу на іншу роботу, просування по службі, внесення змін у
законодавство, при реорганізації, атестації і т.п.
Заключним етапом є оцінка результатів навчання, на якому підводиться
його підсумки, виявляється ступінь досягнення мети, економічна ефективність
навчання, строки окупності витрат. Так на підприємстві один раз у квартал
здають заліки інженери по ремонту та агенти по автосервісу, тим самим
підтверджуючи та підвищуючи свій клас, у залежності від отриманого
результату.
Серед значного різноманіття методів навчання доцільно виділити
наступні: самовдосконалення, наставництво, навчання на робочих місцях,
введення в посадові обов'язки, ротація робіт, планові курси
удосконалювання, активне навчання, дистанційне навчання, консультування.
Керівництво організації повинне вирішити, який з методів навчання найбільш
прийнятний для тієї чи іншої категорії працівників або навіть окремого
працівника.
Керівники служб по управлінню персоналом обов'язково повинні оцінювати
результати навчання, використовуючи кількісну шкалу для оцінки по ряду
питань: наскільки сподобався учням зміст навчального курсу, чи була
програма цікавою.
Пріоритетними якісними показниками є професіоналізм, комунікації,
технічні навички. Якщо розглядати професійне утворення як систему, то в ній
необхідно виділити два етапи. Перший – власне професійна підготовка. Другий
– наступні зусилля, що починаються для поглиблення, розширення й доповнення
раніше придбаної кваліфікації.
Підвищення кваліфікації – навчання, обумовлене зміною характеру й
змістом праці фахівців на займаній посаді, моральним старінням знань. При
цьому в залежності від цілей придбана раніше кваліфікація повинна бути
збережена, приведена у відповідність з обстановкою, що змінилася, чи
використана для професійного просування по службі. Даний підхід до
підвищення кваліфікації безпосередньо випливає з концепції безупинного
утворення, в основі якої лежить принцип організації східчастого
організаційного навчання персоналу.
Перепідготовка – це придбання базових знань, властивих інший
спеціальності, професії, а також розвиток навичок їхнього застосування у
виробничій діяльності. Необхідність такого навчання зв'язана зі зміною
професійної діяльності.
Види професійної підготовки дуже різноманітні. Типовими є: спрямована
передача досвіду, планомірна й систематична зміна робочого місця,
проведення нових перекладів на нову посаду, що часто пов'язано з виконанням
задач керівництва, проведення дискусій по актуальних трудових питаннях і
ін., тобто організована форма підвищення кваліфікації. Поряд із нею велике
значення має неорганізована чи самостійна форма, коли необхідні знання
одержують із спеціальних журналів, лекцій, засідань, семінарів, бесід,
дискусій по обміні досвідом, відвідувань виставок і ін.
3.3.2 Умови підготовки керівних кадрів
Підготовка зводиться до розвитку навичок і умінь, необхідних
службовцям для ефективного виконання своїх посадових обов'язків. На
практиці систематичні програми підготовки найбільше часто використовують
для того, щоб готувати керівників до просування по службі. Для успішної
підготовки керівних кадрів, як і для навчання взагалі, необхідні ретельний
аналіз і планування.
За допомогою оцінки результатів діяльності організація, насамперед,
повинна визначити здатності своїх кадрів. Потім, на основі аналізу змісту
роботи, керівництво повинне установити — які здібності й навички
вимагаються для виконання обов'язків на всіх лінійних і штабних посадах в
організації. Це дозволяє організації з'ясувати, хто з керівників має
найбільше придатну кваліфікацію для заняття тих чи інших посад, а хто має
потребу в навчанні й перепідготовці. Вирішивши всі ці питання, керівництво
може розробити графік підготовки конкретних облич, намічуваних до можливого
просування по чи службі перекладу на інші посади.
Підготовка керівних кадрів в основному ведеться для того, щоб
керівники опанували уміннями й навичками, що вимагаються для реалізації
цілей організації. Іншим розумінням, невіддільним від попереднього, є
необхідність задоволення потреб більш високого рівня: професійного росту,
успіху, іспиту своїх сил. На жаль, багато організацій не надають достатніх
можливостей для задоволення таких потреб шляхом підвищення відповідальності
й просування по службі. Дослідження показали, що випускники курсів навчання
відзначали велику розбіжність між їхніми особистими чеканнями на ріст і
просування по службі і тим, що їм змогли надати в дійсності. Якщо ці
чекання мають для людини велике значення, то вона, звичайно, звільняється з
такої роботи. Немає необхідності говорити про небажаність плинності
управлінських кадрів у силу високої вартості їхнього наймання й адаптації в
організації. Заміна такого службовця може обходитися в декілька його
місячних окладів.
3.4 Стратегія розвитку виробничого процесу ТОВ «МКТ»
Основною проблемою підприємства сьогодні є необхідність розширення
спектра наданих послуг і кількості клієнтів, що потребують надання послуг,
і, як наслідок, потреба в оборотному капіталі для фінансування маркетингу.
Галузь застосування
Надання послуг по обслуговуванню телефонних офісних міні-АТС для
банків, промислових підприємств, для малих і середніх фірм.
Основними представниками галузі є вітчизняні фірми, однак жодна з
фірм, що є присутнім на ринку, поки не займає домінуючого положення. Таким
чином, існує потенційна можливість за рахунок розширення ринку, зайняти
лідируючи позиції щодо надання послуг.
План маркетингу
Задачі компанії:
- розвиток і просування на ринку розширеного спектра наданих послуг
для різних його сегментів;
- розвиток сервісної служби для надання комплексних послуг по
установці й обслуговуванню систем;
- розвиток дистриб'юторської мережі для просування систем
обслуговування в регіонах;
- сертифікація послуг компанії для їхнього просування на ринок
державних, у тому числі оборонних замовлень;
- завоювання лідируючих позицій на ринку по обслуговуванню міні-АТС
засобів за три роки. Обсяг продажів послуг у 2003 році повинний скласти не
менш 40% від усього обсягу ринку.
Аналіз ринку
Сегменти ринку на який працює компанія:
- престижні магазини й салони;
- малі виробничі підприємства;
- офіси компаній;
- банки, фінансові компанії;
- великі промислові підприємства.
Таблиця 4.1 Результати SWOT - аналізу (для сегментів ринку)
|№ |Ключові фактори успіху |Вага КФУ, % |
|1 |Розмаїтість наданих послуг |30 |
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
